本文是一篇项目管理论文，本文首先介绍了项目进度管理的概念，分别从时间管理特性和时间管理内容进行界定。介绍了项目进度管理的基本过程：活动定义-活动排序-持续时间估算-进度计划编制-进度计划控制等基本理论。其次，结合 WBS 和里程碑计划等技术对 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目工作结构进行分解，分析了该项工程的工作内容，确定建设目标，进行建设项目描述，确定工作范围。LTE800MHz 重耕工程站点建设项目的一级任务主要划分为合同签订、工程准备、项目各方沟通以及实施工程、验收五个环节，并且划分为具体独立的工作包。再次，利用甘特图等技术编制了 LTE800MHz 重耕工程项目进度计划，确定 TE800MHz 重耕工程站点建设项目工作关系，利用类比法和三点估算法估算了项目持续时间为 240 天。编制了 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目里程碑进度计划表表和甘特图。最后，提出了 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目进度的管理措施，一是成立进度动态跟踪小组，及时收集项目信息和处理信息，二是加强项目进度定期报表及现场检查，三是开展工程例会和图表汇总。介绍了 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目进度偏差分析方法：判断进度偏差是否在关键路径上，判断进度偏差是否大于总时差，判断进度偏差是否大于这项工作的自由时差。提出 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目进度调整措施，改变一些项目工作时间逻辑关系，缩短一些项目工作的持续时间，项目进度延迟补救措施，利用关键路径法对 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目进度管理进行实例分析。
第一章 绪论
1.1 研究背景、目的和意义
1.1.1 研究背景
在三家电信运营商中，中国电信进入移动市场最晚，在万般无奈的情况下，选择了一条捷径，那就是在原本用于 2G 的 800MHz 频段上直接叠加建设 3G 网络。3G 时代的取巧，给中国电信在 4G 时代带来了很大压力，那就是站址资源太紧缺，难以应对 4G 网络高频段、高速率的要求。800MHz 的引入则可以有效的弥补中国电信 4G 高频段的缺点，通过增强单站覆盖能力，从而大幅降低建设支出。因此，通过 800MHz 项目的实施能够为电信在全国差异化竞争中提升综合实力，更好的应对农村数据业务竞争压力，促进中国电信在农村覆盖网络的发展，增加农村流量。
有鉴于此，集团公司决定全面启动 LTE 800MHz 重耕工程，通过与 CDMA 基站 1：1 共址部署，实现农村区域 4G 网络快速、低成本的广覆盖，解决城市区域 1.8G 深度覆盖不足的问题，为承载高品质 VoLTE 和 NB-IoT 提供基础网络条件。
移动通信市场竞争日益激烈,随着近两年的 LTE 网络大规模建设和 LTE 800MHz 重耕工程的全面启动，网络规模迅速膨胀，建设任务极为繁重，人员配置又向营销一线倾斜导致人手不足，使得移动通信网建设的项目管理上面临着诸多的困难。这些问题涉及到质量、成本、安全、风险和进度等方方面面，然而在保证项目成本、质量的基础上，充分运用有效的资源和成本范围，快速推进重耕工程项目的实施，尽快形成网络能力解决城市网络覆盖深度不足，农村薄覆盖是南京电信面临的首要问题。因此，通过对 LTE800MHz 重耕工程项目进度管理的研究，对于保证项目的顺利实现有重要意义。
1.1.2 研究目的和意义
为了迅速扩大 4G 市场占有率，满足用户不断变化的需求，南京电信不断加强移动通信网络建设，但是由于缺乏有效的项目进度管理，导致出现以下几种情况：第一，工程项目进度缓慢，与制定的时序计划存在较大差距；第二，建设单位不按照批复规划方案建设，随意更改项目建设方案；第三，建设单位上报的设计方案不够严谨，存在超规模、超计划外建设的情况，极易引发投资风险；第四，建设单位相关人员关键环节管控不到位，现场管理缺失。这些情况反而影响整体网络能力的形成，最终因为信号覆盖不到位致使用户流失。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
项目进度管理的概念最早是由美国提出来的。1917 年，甘特（H·L·Gantlet）发明了运用于项目进度管理的技术方法，即甘特图技术。该技术将工程总时间和项目任务通过横纵坐标的方式构建成具体的活动时间表，在对每一项活动进行细分的基层上，对每一个细分的子项目分别划定了非常具体的时间范围，在实施项目过程中，项目管理人员可以就制定的甘特图表与实际工程对比，以达到监督项目进度的目的。甘特图法至今也是各大小项目进度管理的重要方法[1]。
在甘特图提出十几年之后的 1931 年，Karol·Mickie 研究了甘特图在大型项目中应用的经验教学和不足，发明了协同图。该技术更加注重在大型项目中涉及到的各项相关因素，将复杂的关系和因素纳入到协同图中，注重协调各种关系和各项要素，解决了甘特图在大型项目中不够适用的问题。而军事项目一般规模较大，还有一些规模较大的工程项目也非常注重协同图的运用[2]。
在项目进度管理具体实践方面，1956 年，美国杜邦公司出于对公司多个子系统和不同部门之间协调以实现发展战略的目的，研究创造了关键路径法 CPM（Criteria Path Method）。该方法以数学分析为基本原理，将项目不同环节分别不同的阶段，划分为不同的工作序列，结合实践经验将不同工作序列之间的依赖关系确定清楚，做好各项序列活动的分级计算，标志出关键任务，然后确定最佳的关键路径，集中监控关键任务的进度。实际上，关键路径法对于大型项目比较合适，由于将关键任务确定为关键路径，关键任务又是前一发动全身的任务，对其他任务产生影响，也受到其他子项目的影响，关键路径控制好了就能够把握整个项目的进度[3]。
在杜邦公司实践的基础上，JE Kelly 和 MR Wailer 在 1957 年发表了关键路径相关的研究论文，对关键路径法进行了总结归纳和概述，使关键路径法成为项目进度管理的重要工具，并且在之后的运用中也取得了良好的效果。
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第二章 项目进度管理相关理论及方法
2.1 项目进度管理的概念
项目进度管理也就是针对某一个具体的项目而实施的各项控制进度的方法、手段的综合。项目进度管理需要围绕特定的项目进度目标来进行，确定目标的基础上，进行项目进度计划的编制，确定各项活动和任务，做好资源供应计划，进而在实际项目实施过程中在与质量、成本目标相协调的基础上严格按照进度计划控制进度，实现工期目标。因此，项目进度管理具有很强的目标性，其目标是制定项目进度计划和资源计划，执行计划的依据。项目进度管理的目标体现在：在保证项目质量和既定成本范围内，在规定的时间内，先分析项目工作，然后结合项目工作和资源分配等情况制定合理的、可行的进度计划，并且将计划贯彻执行到项目实施过程中，对实际进度与计划进度进行比较分析，保证两者相一致以按照计划时间完成项目[注3]。
项目进度管理主要有两个基本工具，其一是日事清，这是项目进度管理的基本工具，也就是按照项目进度计划保证每天的工作任务按时完成。其二是时间表，可以通过甘特图和网络图、BIM 模拟 4D 模型等各种技术编制时间表，作为比较实际进度的依据，发现偏差，找出补救措施[注4]。
项目进度管理最为关键的两个环节是制定计划和控制计划。制定计划实际上也就是在项目范围管理条件下，结合项目范围的内容要求做好各项项目工作活动的科学安排过程[26]。项目进度管理需要在进度计划的基础上贯彻执行各项工作，防止项目发生偏差，对项目继续拧跟踪，保证项目按时完成。
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2.2 项目进度管理的基本过程
在项目范围确定后，项目的进度管理就是为了确保项目最终目标的按时完成所进行的一系列管理过程。项目进度管理主要过程有：活动定义，通过分解末班和规划组成部分，输入工作分解结构和项目范围说明书等，输出项目活动清单；活动排序，利用 PDM 和 ADM 等工具，输入项目活动清单和各项活动的属性，组织过程资产等要素，输出项目网络图；活动资源估算，利用专家判断和估算软件、自上而下经验估算等方法，输入组织过程资产和资源可用性等资料，输出活动资源需求和更新后的活动清单。
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第三章 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目工作结构分解 ............................ 16
3.1LTE800MHz 重耕工程站点建设项目概况 ............................... 16
3.1.1LTE800MHz 重耕工程站点建设项目内容 ................................ 16
3.1.2LTE800MHz 重耕工程项目组织构架 .................................. 20
第四章 LTE800MHz 重耕工程站点建设项目进度计划 .................................. 30
4.1TE800MHz 重耕工程站点建设项目工作关系的确定................................ 30
4.1.1LTE800MHz 重耕工程站点建设项目的工作流程 ............................. 30
4.1.2LTE800MHz 重耕工程站点建设项目的工作关系 ............................ 33
第五章 LTE800MHz 重
