本文是一篇项目管理论文，本文针对山东联通 VoLTE 一号多终端项目为研究对象，结合公司的自身特点，从项目管理的角度出发，对该通信项目管理过程中的组织架构、范围界定、计划进度、风险控制、变更控制等管理方法进行了详细的理论分析并结合本工程实际进行说明。同时，为该项目提供科学、合理、可行的措施来管理和控制该项目实施的进度。从而保证该项目可以控制与应对实施中出现的各项风险，最终以较低的时间、资金和人力成本保质保量完成。
第一章 绪论
1.1 研究背景
近年来，移动通信不再仅仅是作为满足个人间信息传递的工具，而是随着人们对包括信息、移动支付、智能设备应用、社会服务使用、移动物联网等智能技术以及移动互联网业务方面的需求，发展成为了渗透进人们生活的方方面面，是现代生活不可或缺的组成部分。移动通信技术的发展离不开通信和电子技术的发展以及受其驱动而演进的移动通信网络的换代。中国联通公司作为中国移动通信服务的领导品牌，为了站在时代的发展潮头，引领移动通信市场发展的同时，更好的为消费者服务，早在 2012 年即开始布局 IMS（IP Multimedia Subsystem）网络的建设，实现了传统基于语音和短信息通讯的通信网络向 IP 化网络的演进，为移动互联网服务的全面铺开奠定了技术和硬件基础。
国内移动通信市场的竞争非常激烈，市场和用户对于移动通信服务在通信质量和服务内容方面的要求随着时间的推进，有了新的变化趋势，主要表现在以下两个方面：
第一，在通信质量方面。信号的覆盖率需求有显著提高，对基础设施建设提出了要求。随着人们对移动信息的需求量的增大，数据的流量和传输速度需要获得提高，这需要通过更先进的通信设备和更大的网络规模实现更大的网络带宽来满足。通信质量的好坏将直接影响移动通信服务运营商的口碑，如果通信质量跟不上发展，短期内就可造成用户流失的恶果，不可不重视。
第二，在服务内容方面。已有的移动数据和话务服务已显单一，但未来的智能设备和移动物联网的应用已显露出增长势头，将这些服务纳入标准化服务体系将是通信服务运营商的新增长点。而且，满足新业务的市场有助于前瞻性的稳定已有用户群体，吸引新的用户，长期来看，品牌提升效应明显。
中国联通近年来积极进行 IMS 网路建设的推进，为新的网络建设提供了工程基础。2016年起，为适应新的市场需求和移动物联网的发展需求，开展了 VOLTE 一号多终端服务系统的建设工作，以对现有 IMS 网络进行进一步升级改造，从网络带宽和服务项目方面进一步提升联通的网络服务能力。圆满完成 VOLTE 一号多终端项目的建设，将使得中国联通在服务内容和通信质量两个方面实现有效提升。项目具有重大的现实经济效益和深远的未来影响，为下一步的网络演进提供基础。其中山东联通承担了中国联通 VOLTE 一号多终端项目山东分项目的建设工作。
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1.2 研究目的
任何工程项目的顺利实施都需要在适当的和有效的项目管理下进行，而作为一个通信工程项目，中国联通 VOLTE 一号多终端项目山东分项目是不同于中国联通以往传统的 IT 项目，实施过程具有很多复杂的性质，仅靠内部业务支撑系统建设是无法完成该项目的实施的。所以套用传统项目管理的运营模式来监控管理该项目不可行，而现代项目管理理论可以在很大的程度上弥补传统项目管理的不足，这值得为管理者所重视。本文以中国联通 VOLTE 一号多终端项目山东分项目的项目实际情况为基础，利用实际工程材料与现有知识体系，分析本项目的管理进程，探讨在该项目实施过程中，管理者需要对工程成本、工程质量和工程进度进行的监督和管理；探讨对项目的实施管理进行优化，为项目的进度和安全的建设提供保证；最后制定相应措施，有效的保证项目的顺利实施，有效缩减项目的资源消耗和时间成本，进而提升公司的项目收益。本研究希望能总结出相应的规范，在今后为类似的项目提供有价值的参考。
移动通信行业作为山东省最具发展潜力的行业之一，受到了省政府的重视。由于近几年全省各地区移动通信业务和用户的数量增长迅猛，现有网络通信能力不能满足用户的需求。VoLTE 一号多终端项目的建设将大大缓解全省的各个行政区域当下网络通讯负荷大，通讯质量不佳的问题。而且 VoLTE 一号多终端项目建设是基于 IMS 建设的基础上进行的，这可以扩大全省网络的覆盖面,最终实现消除全省通信死角,提升网络质量。进而大大促进全省农业信息化、农村经济发展、农村文化建设，以及社会政治稳定。
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第二章 相关基础理论综述
2.1 项目管理概述
管理学有众多分支学科，项目管理是其中一个重要分支[1,2]。通常的，项目管理指在有限的资源下，运用系统的科学的观点、方法和理论，有效地管理项目涉及的全部工作[3]。也就是从项目的投資决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标[4]。
对传统的管理而言，企业的部门，例如财务部门、市场部门、行政部门等均会一起参与企业设定的单个项目。而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦。而这些无疑会增加项目的时间与金钱成本，影响项目实施的效率。
而从管理中细分出来的项目管理则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成的团队是需要项目经理来担任项目团队的领导者的。项目经理肩负的是领导团队准时、优质地完成全部工作的责任，而且项目建设资金不能超出预算。项目的管理者除了有项目执行者的身份，他还需要参与项目的需求确定、项目选择、进度计划等环节。这些工作贯穿整个项目的全过程，而且涉及对时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面的管理[5-8]。可见项目管理可以跨领域整合资源帮助企业解决复杂问题，实现更高的运营效率[5,9]。
项目管理的实践有非常漫长的历史，但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。20 世纪 50 年代至 80 年代期间，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。亨利?甘特被作为计划和控制的技术之父被大众所熟知。也就是这个时期公众广泛认同它为现代项目管理学科的起源时间。项目管理体系的诞生、应用和发展成为了项目管理范式转换的主要标志之一。在社会转型的推动下，项目管理不断发展并从传统项目管理模式逐渐向现代项目管理模式转变。项目管理从传统项目管理的范畴向现代项目管理的转变始于二十世纪八十年代，以美国项目管理协会启动现代项目管理知识体系的研究为标志。
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2.2 项目进度管理的内容
项目进度管理指的是针对项目实施过程中不同阶段的进展程度、各阶段进程完成的时间以及项目最终完成的期限进行管理和控制[7]。依据已有的项目资料，结合项目实施的技术等各方面的要求制定出科学合理的、高效的总进度计划以及多级管理子项目计划和阶段性计划[9]。进而将进度计划付诸于实施，在实施计划过程中，综合采取技术措施、管理措施、检查措施等保证项目符合计划的要求，假如发现项目实施过程与计划之间出现了偏差，必须立即查找原因，及时采取有效的措施，如果确定进度计划存在不合理之处，要及时对进度计划进行调整。之所以实施项目进度管理，主要目的是要在一定的时间约束条件下实现项目质量、安全等各方面的总体目标[8]。
项目进度管理主要在以下三个方面开展：第一，项目实施前的项目进度管理；第二，项目实施过程中的进度管理；第三，项目实施后的进度管理[11,12]。以下将分别论述。
2.2.1 项目准备阶段的进度管理
在项目工程施工阶段实际进行前需进行项目的规划和可行性研究，在这个阶段将进行项目实施前的进度管理工作，主要内容是在做好前期调研和评估，完成项目目标制定工作的基础上，编制本项目的工程进度计划书。项目的工程进度计划书的主要内容由三方面组成：
第一，明确项目工程推进进度控制的具体对象和内容，抓住基本特征确定项目进度的量化指标，确定项目进度追踪监管方式和控制项目进度的备选方法以及相应的措施；同时，对项目推进过程中可能的风险进行深入分析和评估[12]。
第二，在第一步工作的基础上，对项目总计划进行工作分解，确定各子项目，以子项目为单位进行具体时间规划；项目总进度的量化在上述工作完成后，需对各子项目进行权重分配，一次为基础，量化项目总体进度。
第三，利用合适的管理工具，绘制各子项目进度进度计划表（书），时间单位至少精确到月。
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第三章 项目执行公司及项目概况 ....................................... 12
3.1 中国联通公司概况 ..................................... 12
3.2 中国联通山东省分公司概况 .............................. 12
3.3 VoLTE 一号多终端项目概述 ............................. 13
第四章 VoLTE 一号多终端网络改造项目规划与实施 ................................... 18
4.1 项目范围 .................................... 18
4.1.1 项目工程范围 ........................ 18
4.1.2 项目目标 ........................................ 18
第五章 项目实施的保障与监控 ...
