本文是一篇项目管理论文，本文以 DT 公司无线基站研发项目为研究对象，利用项目管理，项目进度管理等相关理论知识和方法，针对在项目进行过程中进度管理遇到的问题，结合 DT 公司的实际环境，编制有针对性的进度计划，同时在项目实施过程中，对于制定的进度计划采取积极措施组织实施，控制和调整，保障项目任务的顺利完成，取得良好的客户评价。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
DT 公司是国务院国资委下属的大型高科技央企，是我国拥有自主知识产权的 3G、4G 及 5G 移动通信国际标准的核心技术提出者和开发者，公司始终主导TD-SCDMA（3G）后续技术标准 TD-LTE（4G）的技术演进和产业化进程，目前正在配合工信部进行 5G 关键技术的开发和推动。作为 TD 产业的领导力量，DT 公司通过技术共享和战略合作，联合业界上下游企业，成功实现我国通信史上第一次将拥有自主知识产权的技术专利向产业化转型，在全球首次开创 TD 制式在蜂窝移动网络环境下的大规模部署和商用，并在本土主导形成一条覆盖芯片、仪表、终端、系统设备的具有国际竞争力的完整民族通信产业链。DT 公司专注于 TDD并兼顾 FDD 技术研究，全力做好无线通信技术应用和开发，并致力于在下一代互联网和物联网等战略新兴领域中与无线通信技术的融合发展应用，凭借雄厚的技术储备和强大的创新实力，DT 公司已经成为提供多元化产品、系统化解决方案、立体化服务的综合信息通信解决方案提供商，通过在基础通信网络、行业专网和企业应用等领域的拓展，率先开发出适用于政务、煤炭、油田、电网、核电、特通、安防、交通、教育等多个行业的产品并提供全套的系统解决方案，加速推动移动通信技术在标准化、产业化、市场化和国际化的发展进程，为客户提供满意的产品和服务。 DT 公司成立于 2002 年，现有员工约 3000 名，DT 公司致力于成为全球通信领域领先的解决方案提供商。
众所周知，随着社会和科技的进步，移动通信在生活中的地位变得越来越重要，移动运营商也在努力为用户提供更加优质服务。由于用户对于移动通信的要求越来越高、越来越快，这就要求类似 DT 这样的通信设备公司产品开发项目的时间越来越短，质量越来越高。移动网络是一张大网，中间任何一个环节出现问题，都有可能产生较严重的后果。无线基站作为移动网络中的基础网元，是无线网络中最重要的组成部分。在移动通信网络的整体建设中，无线设备的投资基本占总投资的 70%左右，这也更加说明了基站的重要性。
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1.2 国内外相关研究综述
1.2.1 无线基站建设的主要特点
无线基站的建设项目与一般的建设项目有明显的区别，在项目的范围、进度、成本、质量及风险控制上都有较多的困难与问题。同时涉及各层面的人员也较多，在项目沟通上也是重点问题，在以下几个方面主要体现：
1) 无线基站项目的建设周期一般较长
无线基站项目涉及非常多的专业领域，不是某一个专业人才可以完成的工作，流程长，决策链长，从可研到立项到选型，后面就是原材料及器件的一系列的招标活动。而涉及的技术领域就更加的复杂，除了主要的移动通信技术，在交换和传输以及其它方面的宽带、电源等其它一系列的配套技术都会有要求，所以项目要经常吸取和培训各种专业技术人才。同时在项目的执行过程中还需求与众多合作单位沟通，除了甲方的研究院、设计院等技术部门还需要与设备厂家、监理、物流公司等沟通，项目协调难度相当较大，所以项目的周期一般都较长。
2) 无线基站项目涉及的技术复杂
无线基站项目由于涉及到了较多的专业领域，由于专业种类的不同，就会使得技术异常复杂，在项目执行中一般针对不同的专业种类安排不同的项目管理人员来管理。再加上参加的企业较多，不同企业的硬件都需要不同培训，一般都要求经过相应的考核认证后方可参与项目。
3) 无线基站项目一般工期非常紧迫
随着通信事业的发展，市场对通信的要求也越来越高，每一期的项目目标都具有明确的针对性和时效性。如果项目不能在要求的日期完成，就会失去良机得不到应有的投资回报，进而影响公司的长期发展。所以，无线基站项目一般对完工的日期要求非常苛刻，如果不能按时供货一般都有非常明确的惩罚措施。基站项目一般为交钥匙工程，需要较多的培训，不仅要建设完成，还要让用户能够进行准确的使用和维护。
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第二章 项目进度管理的理论基础
2.1 项目进度管理的内容
在项目的实际应用中，项目管理活动是第一环节，项目计划应该是项目实施的基础，只有抓住这个第一环节，才能实现战略化，赢得最终的成果。项目进度管理包括项目进度准备和项目进度控制。
进度计划是进度控制的基础，在进度计划中要提现出各业务的逻辑关系，要注明资源约束、开始和结束时间及其他信息。进度计划保持项目活动分而不散，它是时间表控制和管理的基础。 项目计划的编制一般分为四个步骤：收集信息、工作结构的分解、项目活动估算、进度计划制定。
由于项目的不确定因素和一些其它原因，在项目实施过程中就难免会出现进度偏差，所以项目要进行必要的监控和跟踪，对于出现的偏差要进行必要的纠偏。有了项目进度计划就有了项目执行的基础，需要在实施过程中进行全程跟踪，如果出现了不确定因素要及时进行分析，必要时进行计划变更等一系列纠偏措施。在项目完成之前，要采用闭环式对整个进度计划监控跟踪，包括检查，分析，纠正等。
2.1.1 项目进度计划的制定
1、活动定义
活动定义首先应该提到 WBS（Work Breakdown Structure），这是一个范围管理的工具，它可以将项目工作分解成更小更容易工作的单元。 为了将复杂的工作分解为易于估算、执行和监督的更小单元，在 WBS 中有工作包的概念，它一般在 WBS 的底部，活动定义是识别和定义项目要执行的工作。
活动定义的方法有：
1）引用模板方法：将项目的历史记录为一个新的项目活动目录引用，然后结合当前项目活动的特性对当前项目的定义。
2）分解方法：将复杂的工作进行分解成较小的工作包，易于管理和监督。
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2.2 项目进度管理的工具和方法
2.2.1 项目责任矩阵
通过一个矩阵清晰的展示出各活动的责任人和责任部门，这个矩阵就是项目责任矩阵。 可以非常清楚地表达项目利益相关者在每个单元的工作中的主要职责，通过表格的方式给予很了的展现，在表格当中我们可以简单的看出什么阶段什么资源的负荷最大，需要怎么调配资源。例如列为任务，行为职能组织，英语符号为工作中的工作人员应承担责任或角色。
一般的展现形式如下：
1、符号式：主要目的是展示工作业务逻辑，通过图表的模式使用线条、符号和简单文字展示。
2、字母式：工作角色用字母来代表，便于加强彼此间的联系。
2.2.2 项目结构分解方法
项目分解结构，也被称做 WBS[44]，它可以将项目整体分解成便于管理的工作包，可以从上到下，从粗到细的一层层分解。分解指导理论就是可以按照可交付的工作包拆分，也可以按照时间序列进行拆分，还可以按照可测算成本的模式进行分解。WBS 也可以展现各活动包之间的关系，通常的展现形式是表或者树。
1、WBS 分解方法：
1）一种分解方法是根据项目的组成进行拆分称为过程化分解法，就是将某一个复杂的活动拆分成许多小活动或子阶段。比如可按照不同职能关联过程分解，也可按照项目生命周期的各个阶段进行分解。
2）：一种方式是根据项目内在逻辑进行拆分方法称为结构化分解法。分解方式有要素型和功能型两种。
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第三章 DT 公司无线基站研发项目现状及问题分析..............21
3.1 DT 公司研发项目管理现状 ................ 21
3.1.1 DT 公司项目管理模式 ............. 21
3.1.2 DT 公司项目进度管理现状 ............. 21
第四章 DT 公司无线基站研发项目进度计划编制及风险分析 ......31
4.1 DT 公司无线基站研发项目范围与工作分解研究 ............. 31
4.1.1 DT 公司无线基站研发项目范围 ............ 31
4.1.2 DT 公司无线基站项目实施规划策略 .................. 32
第五章 DT 公司无线基站研发项目进度控制....................61
5.1 DT 公司无线基站研发项目进度跟踪与控制过程与方法 ..................... 61
5.1.1 无线基站研发项目的过程控制................ 61
5.1.2 无线基站研发项目控制方法.................. 63
第五章 DT 公司无线基站研发项目进度控制
5.1 DT 公司无线基站研发项目进度跟踪与控制过程与方法
因为项目在计划编制极端存在很多的不确定性，而项目在实施过程中也会受到外部因素的影响从而导致项目的实施与计划存在一定程度的偏差，这就要求项目团队对于项目进行进行实时的监测及时发现偏差并采取相关的纠正措施，以确保项目实施过程可以按照计划进行，达成项目的目标。
由于无线基站研发项目公司投入的人员规模大、专业分工种类多，为确保项目
