本文是一篇市场营销论文，本文使用的服务质量研究方法是 SERVQUAL，其模型内包含了 5 个维度的研究方向。基于银行网点服务质量的发展现状，首先通过调查问卷的方式收集客户对网点服务的满意度等反馈意见，一共包括 22 个方面。其次，整理并分析调查问卷数据情况，通过 SERVQUAL 的模型对数据进行分析，寻找影响整体的服务质量的核心因素，并提出相应的解决方法。尽管银行存在网点多、服务质量较低等诸多问题，但深圳分行一切从客户需求出发，着实加强服务工作，将使其质量有质的飞跃。
第一章 前言
1.1 研究背景与问题
1.1.1 研究背景
当前，国家社会经济快速发展的同时，也正全力推动产业结构调整和升级，全面发展第三产业。截至 2019 年，第三产业 GDP 已经达到了 53.9%，相比 2006年占比 39.5%，提高了 14.4 个百分点，已占据了我国经济总量一大部分[1]。预计“十四五”期间，我国第三产业的发展空间依然广阔[2]。在历经过传统的金融时代、半自助式电子信息化的金融时代，我国银行业已步入当今的互联网金融时代，银行业仍是第三产业发展队伍中的中坚力量。互联网金融的飞速发展，如由我国自主创新推出的支付宝、微信支付等中国金融科技企业对传统银行冲击巨大。
根据银保监会网站的数据和银行业协会披露的中国的银行网点数据分析来看，近十年以来网点数量持续减少[3]。随着 5G 时代到来、电子银行的快速发展，客户到店率持续降低，而消费者对服务质量的要求日益走高。在服务质量方面，各家银行则需不断提高自身服务质量来解决银行服务的个性化、业务问题复杂化的问题。我国银行间竞争日益白热化，服务质量高低决定了银行的盈利水平[4]。“客户体验为王”、“客户优先”等服务理念早已深入人心，当各家银行的产品和功能日益趋同，客户对服务质量的需求越发凸显。再者，大数据、移动支付、人工智能技术等发展迅猛，传统的银行服务模式早已不足以满足客户对银行服务的所需和所求。所以，各银行唯有从服务质量上寻求突破，持续不断满足客户的多样化需求，才能在众多银行的竞争中更好地生存，创造更多利润和价值。
平安银行股份有限公司（以下简称“平安银行”，股票代码：000001）是全国性股份制商业银行之一，成立于 1987 年，是深圳发展银行于 2012 年以吸收合并原平安银行的方式整合并更名后的银行[5]，总部设立于深圳，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“平安集团”）是其第一大股东[6]。如今，“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”已成为平安银行的战略发展目标，持续贯彻以“科技引领、零售突破、对公做精”为主的作战方针和部署，贴合如今的经济发展和市场变化趋势，满足客户需求，加强激励及考核管理，增强平安银行的市场竞争力[7]。2020 年年报显示，截至 2020 年末，银行资产总额 44,685.14 亿元，2020 年年度营业收入 1,535.42 亿元，净利润 289.28 亿元[8]。
1.2 研究内容与技术路线
1.2.1 研究内容
论文通过对平安银行深圳分行网点服务质量的调研、访谈和数据分析，结合国内外对网点服务质量理论研究相关成果的总结和归纳，深入剖析深圳分行网点服务质量的痛点、难点，探索深圳分行网点服务质量存在的不足之处和制约的原因，从而提出网点服务质量的改进策略。
论文包含六章的研究内容，分别是：
第一章，基于平安银行深圳分行的服务战略、NPS 考核方式，提出本文的研究背景和问题，然后对研究内容做详细描述，阐述研究方法与工具，最后提出论文研究的意义及创新之处。
第二章，阐述服务质量相关的研究综述，通过对服务内涵与特点，服务质量的概念及测量，服务质量的基础理论以及国内、外银行业服务质量改进的研究综述总结，为论文的后续研究实现高屋建瓴的研究基础。
第三章，结合平安银行深圳分行的网点服务质量现状及客户投诉高发问题的探究，并基于 SERVQUAL 服务质量模型而设计调查问卷，利用收集、整理相关的问卷数据，以及一线员工访谈，对服务质量的深层次问题和原因进行剖析。 第四章，根据调查问卷结果、服务的不同测量维度和客户群体，分别提出服务质量改进策略。
第五章，对网点服务质量改进计划的实施和保障措施进行规划和设计。
第六章，对论文写作遇到问题、结果作进一步归纳、总结，提出论文可能存在的不足之处，并对研究问题进行展望。
第二章 理论基础与文献综述
2.1 服务质量的基础概念
2.1.1 服务的内涵与特点
（1）服务的内涵
服务，并不是新名词，它是在生活中随处可见的、受思想支配而表现出来的、一种外在的活动总和以及所有与之产生、存在和发展的一种现象，其看似简单但实际非常复杂，其内涵很多，范围宽泛[11]。有关服务的概念最早是在经济学界开始探讨，市场营销学研究服务的内容起步晚，约始于 20 世纪 60 年代[9]。但市场营销学与经济学对服务的研究的侧重点大不相同，市场营销学是把服务视作商品来研究，并对服务内涵的界定提出了很多不同的观点[11]，详见表 2-1。
2.2 服务质量管理理论
2.2.1 服务质量差距模型
服务质量差距模型(Service Quality Model)，简称 5GAP 模型，该模型是由美国的一位营销家 Berry 及其同事共同提出的，该模型具体阐述了影响服务质量的根本因素，它首先说明了服务质量是如何形成的（如图 2-1 所示）[21]。
（1）差距一：管理者的认知差距
指的是服务管理者无法真正理解客户期望得到的服务，导致企业提供的服务与客户的需求不符，服务质量难以达到客户预期，导致不满。
（2）差距二：企业服务标准差距
通常指的是即便服务管理者对客户期望的感知和客户期望吻合，企业仍然面临着将这些信息转化为服务标准的挑战，企业管理者还没有办法制定真正能够符合客户需求的服务质量标准。
（3）差距三：服务提供者传递差距
通常指的是一线服务提供者服务意愿不强或服务能力不足，导致实际提供的服务和服务质量的标准之间存在的差距[9]。
（4）差距四：企业沟通差距
通达 常是指企业有关服务宣传过度承诺而实际服务却低于客户根据承诺产生的期望时导致的，客户产生失望的情绪产生了差距。
（5）差距五：客户感知差距
通常是客户对服务的期望值与实际感受到的服务质量之间的差距，此差距直接影响了客户服务质量，在五种差距中最重要。
第三章 平安银行深圳分行网点服务质量的现状与问题 ......... 17
3.1 网点概况 .......................... 17
3.1.1 深圳分行简介 ............................... 17
3.1.2 深圳分行网点现状 ........................... 17
第四章 平安银行深圳分行网点服务质量改进策略 ............. 36
4.1 服务有形性改进策略 ......................................... 36
4.1.1 充分发挥自助服务功能 .................................. 36
4.1.2 美化网点厅堂环境及设施 ................................ 37
第五章 平安银行深圳分行网点服务质量改进实施和保障 ....... 48
5.1 平安银行深圳分行网点服务质量改进实施 ....................... 48
5.1.1 实施的重点 ........................... 48
5.1.2 实施的难点 ............................ 49
第五章 平安银行深圳分行网点服务质量改进实施和保障
5.1 平安银行深圳分行网点服务质量改进实施
5.1.1 实施的重点
根据对上述的网点服务质量的调查、分析及改进策略，结合文献综述，现需要对策略实施的重点、难点作进一步的分析，并阐述策略实施所需的保障及支持。
（1）分行集中培训，统一认知
服务质量的培训对象可分为三个级别：第一级别是高级管理层，主要培训对象是分行行长、副行长及服务管理部门相关领导，内容包括：介绍服务质量管理的发展及同业的服务质量提升的先进做法和经验、服务质量管理的历史经验与教训、提升服务质量的急迫性以及决策层的带头引领作用。第二级别是中层管理，主要包括各一线网点的行长、网点的管理人员，这些人员均为银行的中坚骨干力量，直接影响着银行未来的重要发展。第三级别是基层员工，员工是与客户实时面对面的人，其承担着银行的精神面貌和服务为一体的责任，主要任务是给消费者提供方便快捷、值得信赖的金融消费体验。
（2）拆除实施障碍，明确划分责任
提升服务质量涉及很多部门和员工，对平安银行深圳分行来说，首先需要组建服务质量工作委员会，负责统筹规划、协调推动及落地执行推动服务质量改进，具体可划分为三个级别。第一级别是深圳分行行领导班子，主要负责实施规划设计、分工及决策等。第二级别是相关职能部门代表组成的工作团队，以运营管理部服务室及办公室代表为主，主要负责指导各个网点服务质量计划标准的落地执行。第三级别是专职负责服务质量提升的专业人员，是网点服务质量实施重点的责任单位。
第六章 结论与展望
6.1 研究结论
平安银行深圳分行为深圳地区的主要银行之一，但客户对其服务质量认可度较低。因此，本文强调的研究原则是以服务质量理论为基础，结合平安银行深圳分行的实际情况，找到其问题、原因，并提出解决方案。
本文使用的服务质量研究方法是 SERVQUAL，
