本文是一篇管理会计论文，本文详细介绍了A电力公司的基本概况、组织架构、运营模式和经营现状，对A电力公司目前的精益成本管理状况进行了研究，基于业财融合的理念，通过对数据的分析和调查问卷的发放找到了其组织管理、业财融合、成本控制三方面的问题，根据上述三方面的问题，提出一套以业财融合为基础的公司精益成本管理优化方案。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
2015年，国务院文件《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》明确提出要实行“准许成本+合理收益”的输配电价核定方式，并要求以准许成本作为确定输配电价的依据。国内的电力公司为适应外部监督需求与内部治理需要，相继提高了企业的运营管理能力。电力公司的成本主要包括电力生产成本和输配电成本。近年来，有关部门也对电力有关企业提出了新的要求，要求企业按照新的成本监管核心维度进行成本核算，并将输配电成本与其他业务成本、运维成本和管理成本进行了合理的划分。2019年，国家发改委对《输配电定价成本监审办法》进行了修改，重新界定了电力生产相关费用，并加强了监督检查。因此，强化电力企业的精益成本管理模式，是企业发展的必然要求。要达成以上目的，现有如下措施：推动财务管理创新和数字化转型，打造一流的财务管理系统；坚持数智驱动，促进各项业务更加精益化、数字化；打破数据屏障，激发数据价值，实现企业整体的转型。
A电力公司是国家电投控股的上市公司，公司目前实施的精益成本管理方法较为笼统，管理较为粗糙，业财融合的实施成效不佳，不能很好地适应外部监督与内部管理的需要。本文在充分了解A电力公司的具体业务及成本管理模式的基础上，将业财融合的理念与精益成本管理模式进行结合，找出企业目前的成本管理模式中存在的问题，并给出相应的改进意见，也希望能为相关企业提供一些参考。
1.2文献综述
1.2.1业财融合的相关研究
（1）业财融合内涵与特点的研究
业财融合，又称业财一体化，是由经济发展和信息技术进步所催生的必然趋势，它属于管理会计的范畴。1922年H W Quaintance首次提出了这一理念。业财融合要求财务人员在企业日常经营活动中发挥作用，包括事前、事中和事后的参与。在事前阶段，他们应提供专业财务知识支持和结果性预测；在事中阶段，与业务人员保持及时沟通，传递相关信息，并提出最佳解决方案；在事后阶段，对业务成本和收益进行核算，为企业决策提供数据支持。Michael Hammer（1990）通过他的研究提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）的理论。在他的著作中强调了应通过重新设计企业内部流程来实现业务效率和绩效的显著改善。他认为，传统的组织结构和流程可能会因为复杂性、冗余和不必要的环节而导致低效率。他主张通过彻底重新设计和重塑企业内部的核心业务流程，从而实现质的飞跃，而数字信息技术则是实现这一目标的关键因素之一。数字信息技术可以帮助企业重新构思和优化业务流程，提高信息的流动和处理效率，从而加速决策过程、优化资源利用、提高生产效率等。Tom Davenport（1990）提出了企业应当通过重新设计和优化其核心业务流程来提高效率和创新能力。这种业务流程改进不仅关注运营效率，还包括财务流程的优化，以确保资金的高效使用和成本的控制。Chapman C S（2004）在他的著作中提出了管理会计不仅仅涉及成本计算和财务报告，它还是帮助组织实现其目标、管理其资源、评估其绩效的工具，这为此后的学者继续开展业财融合研究奠定了基础[37]。
第2章相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1业财融合的概念
业财融合是指将企业的业务管理与财务管理有机结合，利用信息科技等手段，实现数据共享、业务流程优化等目标，从而提升公司的管理水平。过去，企业通常将业务部门和财务部门划分为两个独立的部门，但在不断变化的经营环境下，单一的管理模式已无法满足企业发展的需要。每个业务流程步骤都对财务状况产生影响，同时财务数据也是商业决策的关键支撑。因此，实现业财融合至关重要。
业财融合的核心是整合企业的业务和财务数据，建立一个能够实现数据即时分享的平台，促进信息的流动。借助ERP、CRM系统、BI等工具，实现企业数字化和自动化，加快决策的制定和实施过程。业财融合还有助于优化企业经营流程。通过了解企业经营过程，可以更好地掌握内部资源配置情况，降低成本、提高利润。企业可以根据实际情况调整经营战略，确保最佳发挥，提升经营能力。
此外，业财融合为企业管理提供基础。通过综合分析业务和财务数据，公司管理层能够更好地了解利润模式、风险因素和市场趋势，制定更具前瞻性和目的性的发展策略。综上所述，业财融合的目的在于共享信息、优化流程、辅助决策。只有将业务与财务密切联系起来，企业才能更好地适应市场变化，提高经营效益，实现持久发展。
2.2相关理论基础
2.2.1价值链管理理论
价值链管理理论是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的。该理论将企业内部活动划分为主要活动和支持活动两大类，并强调了活动之间的相互关系和影响。价值链是指企业内外部活动的集合，包括从原材料采购、生产加工、产品销售到售后服务等各个环节。这些活动的目的是为了将原材料转化为最终产品或服务，并为客户创造价值。价值链管理理论通过分析企业内外部活动，得出如何创造价值以及如何优化这些活动以提高企业的竞争力。
价值链管理理论可以帮助企业贯通业财链路，从而实现更有效的业务和财务整合，提升企业的绩效和竞争力。以下是价值链管理理论实现这一目标的几个关键方面：首先，价值链管理理论要求企业从全面的视角来看待企业的运作。将整个生产流程划分为各个环节，并将每个环节的活动分解为价值创造和非价值创造的部分。通过深入了解每个环节的活动，企业可以更好地理解业务活动和财务活动之间的联系。其次，价值链管理理论强调对企业整个价值链的成本进行管理和优化。通过将财务活动与业务活动结合起来，企业可以更好地识别成本驱动因素，并在整个价值链中寻找降低成本、提高效率的机会。这有助于企业实现成本效益的最大化，从而提高利润水平。最后，通过将价值链与财务指标对齐，可以使得价值链中的各个环节与财务指标对应起来，确保企业在实现价值链各环节的优化过程中，也能够实现财务目标。例如，将生产环节的成本和效率与企业的利润和投资回报率相联系，确保资源的投入能够带来经济效益。实现业财融合需要将价值链管理理论与财务管理相结合，通过成本控制、绩效管理、资金流管理、风险管理等方式，确保企业在价值链的各个环节中能够实现经济效益最大化，并与财务目标相一致。
第3章 A电力公司精益成本管理的现状及问题分析 ........................ 14
3.1 A电力公司基本概况 ............................... 14
3.1.1 A电力公司基本简介 ................................ 14
3.1.2 A电力公司组织架构 ................................... 14
第4章 基于业财融合的A电力公司精益成本管理优化方案 ........... 30
4.1 A电力公司精益成本管理优化目标 ..................... 30
4.2 A电力公司精益成本管理优化方案设计思路 .................. 30
第5章 A电力公司精益成本管理优化的保障措施 ............................ 40
5.1 增设相关职能部门 ......................... 40
5.1.1 建立总经理办公会 .......................... 40
5.1.2 设立预算管理委员会 ....................... 40
第5章A电力公司精益成本管理优化的保障措施
5.1增设相关职能部门
5.1.1建立总经理办公会
总经理办公会是由公司的总经理或首席执行官（CEO）主持的高级管理层会议。它通常由公司的各个部门负责人和关键决策者参加，旨在讨论重要的业务问题、制定战略方向、解决挑战和促进跨部门协作。
为了推动A电力公司精益成本管理优化的实施，可以在公司内部建立总经理办公会。首先，在每次总经理办公会议之前，确保制定一个清晰的议程。这个议程应该涵盖各个方面，包括财务、业务、生产、营销等。确保讨论重点放在精益成本管理优化方面，以及如何实现业务和财务的融合。其次，总经理办公会应该成为各个部门协调合作的平台。确保各个部门都意识到他们在实施精益成本管理优化方面的重要性，并且能够共同努力实现这一目标。此外，总经理办公会应该鼓励持续改进，并不断寻找更好的方法来实现精益成本管理优化。这需要对现有做法进行评估，并不断尝试和实验新的方法和工具。最后，总经理办公会应该定期审查精益成本管理优化的进展，并提供反馈和建议。这可以通过定期的会议、报告或者其他形式来实现。
第6章结论与展望
6.1结论
本文详细介绍了A电力公司的基本概况、组织架构、运营模式和经营现状，对A电力公司目前的精益成本管理状况进行了研究，基于业财融合的理念，通过对数据的分析和调查问卷的发放找到了其组织管理、业财融合、成本控制三方面的问题，根据上述三方面的问题，提出一套以业财融合为基础的公司精益成本管理优化方案。
从A电力公司目前的情况来看，公司内部各部门间的信息交流并不顺畅，在组织管理上，它还面临着一些比较传统的组织架构、不合理的部门功能，以及财务部门缺少信息系统建设等问题。在业财融合的实施上，企业已经出现了业财测算模式不统一，业财通道贯通不畅，财务部门缺少信息系统的建设等问题。在成本控制上，A电力公司还面临着一些问
