第 1 章 引言
1.1 研究背景与意义
在经济新常态和深化供给侧结构性改革形势下，2016 年江西财险业迎来了商业车险市场化改革的第一年，财险市场竞争愈加激烈。伴随着商车二次费改的深入推进，越来越大的“倒逼”压力正在考验着各家主体变压力为动力的战略智慧，如何确立和强化自身的核心竞争力成为各家主体必须正视的战略命题。历经十年发展、居产险行业第四位的 A 财险公司对此亦有清醒的认识，其董事长提出要在发展方式、经营模式、管理机制层面进行一场全方位、深刻度的大转型。市场竞争特点，从过去主要是数量扩张和价格竞争，逐步转向质量型、差异化为主的竞争，提高资源配置效率成为经济发展的内生要求。走内涵式科学发展之路是应对商业车险市场化改革的必由之路。涵式发展道路必须通过加强内部改革，有效激发企业活力，提高核心竞争力，在量变引起质变过程中，实现跨越式发展。在此激烈的竞争背景下，财险公司要走内涵式发展道路，唯一的出路是提高企业效益，人力资源是提升企业整体绩效的核心资源。在人力资源管理中，胜任力模型能够明确界定员工达成优秀绩效所必需的行为特质，帮助企业了解员工的能力胜任特征水平和改进方向，从而不断提升企业的销售团队绩效。对于 A 财险公司而言，其业务团队长区别于中层管理者，均为销售一线出身，实战经验丰富而管理能力欠缺。在公司考核业务团队长绩效时往往注重结果导向——“以业绩论英雄”，在人才队伍建设等方面缺乏战略性长远考虑。对于A 财险公司而言，团队长素质参差不齐是亟待解决的问题。团队长不仅要有业务能力，更要有管理能力，因此在绩效管理中增加胜任力因素，实有必要。综上所述，本文以 A 财险公司为实例，通过构建其业务团队长胜任力模型，提出基于所构建模型的团队长绩效管理方案及其实施措施，以提高团队长在团队管理中的作用，从而提升企业绩效，促进公司业务健康、快速、持续发展。
...........
1.2 研究目的与方法
1.2.1 研究目的
本研究的研究目的有三点：1.提炼关键胜任力要素，建立适用于团队长的胜任力模型。2.通过将提炼的胜任力模型融入团队长绩效考核方案，筛选出适当的绩效考核关键指标，完善修订考评周期和权重设置，注重绩效监控与辅导，绩效评估与反馈，构建基于胜任力模型的绩效考核管理体系。3.从推动宣导、反馈沟通、奖励兑现、评估完善等方面保障基于胜任力模型的 A 财险公司团队长绩效考核管理方案顺利实施运行。基于胜任力模型的团队长绩效考核方案，有效引导团队长素质能力提升方向，加强自我能力认知，实现绩效管理的结果与过程平衡。
.........
第 2 章 研究的相关理论与研究现状
2.1 绩效管理理论概述
绩效①是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效，从管理学的角度看，是组织为实现某个或多个目标而呈现出不同层面不同角度的有效输出，是组织期望达成的最终结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。如组织需要达成绩效应建立在个人绩效达成的基础上，但是个人绩效的达成却不一定保证组织能够有绩效。如果组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位，分解到每一个人，只要每一个岗位、每一个人能够实现组织的要求，组织的绩效就可以得到有效实现。绩效管理最早产生于 20 世纪的西方国家。其前身为绩效考核。绩效考核是苏格兰于 18 世纪末最先引入，19 世纪初期美国在军队使用了绩效评估。当绩效评估已无法满足多方面管理需求时，20 世纪 70 年代后期全面的系统的绩效管理概念因此产生。上世纪 90 年代，企业流程再造、全面质量管理等新兴管理思想推动绩效考核理念发展，单纯注重财务指标已无法满足企业整体经营需要，而战略目标、企业文化、能力发展、队伍建设等等都有可能会直接地或间接地对企业业绩的达成产生一定影响，绩效已经越来越难依靠某一个单纯的指标来衡量。绩效考核与绩效管理的区别主要是，绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，而绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效监控与辅导，绩效评估与反馈，注重绩效管理全过程的动态性、系统性。
.........
2.2 胜任力与胜任力模型
胜任力模型发源于上世纪初，而真正应用普及是美国哈佛大学的著名心理学家麦克利兰对其的应用为标准。麦克利兰在充分研究前人的研究成果基础上，对以往的智力和能力倾向测验进行了否定，认为“采用智力测验的方法预测未来工作的成败是不可靠的，智力与工作绩效之间没有之间联系”。Spencer&Spencer(1993)认为，胜任力能够将某一工作（或组织、文化）中有表现优异者与表现一般者区分开来的个人的深层特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被量化的特征，并且能够明显区分优异绩效和普通绩效的个体的深层次特征。 Ledford(1995)认为胜任力包括了三方面概念：一是个人特质，即个人独有的特征，包括知识、技能与行为；二是可验证的，即个人所显现出来的、可以进一步验证的部分；产生绩效的可能性，即除了当下的绩效表现，还注意看重今后的绩效。
........
第 3 章 A 财险公司团队长绩效管理现状分析 ........13
3.1 公司概况及公司团队管理 ...... 13
3.2 公司团队长绩效管理现状描述 ......... 17
3.2.1 现有团队长绩效考核指标体系描述 .......... 17
3.2.2 现有团队长绩效管理特点分析 ........ 21
3.3 公司团队长绩效管理中存在的主要问题 ............ 22
第 4 章 基于胜任力模型的 A 财险公司团队长绩效管理体系构建 ....23
4.1 构建的原则及思路 ........ 23
4.1.1 构建的原则 ......... 23
4.1.1 构建思路 ............. 23
4.2 A 财险公司团队长胜任力模型的建立........ 24
4.3 基于胜任力模型的 A 财险公司团队长绩效考核指标与权重设定.....34
4.4 绩效监控与辅导体系构建 ...... 42
4.5 绩效评估与反馈体系构建 ...... 42
第 5 章 基于胜任力模型的 A 财险公司团队长绩效管理方案实施措施 ......44
5.1 领导推动 有效宣导 ....... 44
5.2 明确目标 持续沟通 ....... 44
5.3 奖罚分明 效果评估 ....... 44
第 5 章 基于胜任力模型的 A 财险公司团队长绩效管理方案实施措施
5.1 领导推动 有效宣导
新的绩效管理方案实施不是一蹴而就的，需要依靠从上至下全系统开展绩效改革，为保证公司绩效管理方案有效实施，A 财险公司必须建立一个强有力的组织保障体系。因此，A 财险公司应成立绩效管理推进领导小组。小组组长由总经理室成员及各渠道、各条线管理部门负责人组成。领导小组负责领导和推动绩效管理工作，协调处理绩效管理出现的问题，加强绩效管理方案宣导。领导小组成员还要实行以人力资源部为主导、各渠道管理部门协助的绩效评估与反馈工作。人力资源部负责对小组成员进行胜任力绩效管理理念、方法和技巧培训，使小组成员能够顺利完成各个绩效管理环节。领导小组成员组织召开绩效管理推进大会，务必将绩效改革精神传达至每个团队长。
结论
通过研究分析，提炼出 A 财险公司团队长胜任力模型 23 个要素，具体来说主要分为三大类，一是领导力，二是专业胜任力，三是领导力。选取其中最为重要的 9 个要素，作为 A 财险公司团队长绩效考核体系中胜任力考评依据。根据保费规模不同，设定成长型、发展型和成熟型团队，其团队长也相应在不同阶段有不同的能力素质需求。并按照不同发展阶段需求，区分了团队长不同阶段的胜任素质重要程度。根据战略目标要求，优化调整 A 财险公司团队长绩效管理方案中的绩效考核指标，删除了不适用的指标，增加了胜任力考核指标，胜任力考核指标具体量化，并针对不同阶段素质需求，额外增加了相应能力素质的分值，引导各个阶段团队长能力素质发展方向，以期团队长不仅注重业绩考核指标，更加关注能力素质发展。绩效管理的过程是动态的长久的，要高度重视评估、反馈，且要奖罚分明，不断完善绩效管理方案有效实施。由于本文研究时间仓促及学识能力有限，在研究方法的科学性和实用性还有待进一步提高。同时，团队长胜任力模型也是随时代发展而不断变化。因此，团队长胜任力模型并非一成不变，需要在以后的研究和实践中不断完善补充。研究的出发点与最终目的都是为了更好地服务企业战略发展，从企业内部建立一个持久的人才成长通道。本文以 A 财险公司团队长胜任力模型建立融入绩效管理中，希望对财险行业人才素质发展起到一定启发作用。
..........
参考文献（略）
