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ERP系统的特点和价值在大型企业中的体现

日期:2018年01月15日 编辑: 作者:无忧论文网 点击次数:2203
论文价格:免费 论文编号:lw201208061849555803 论文字数:6296 所属栏目:ERP论文
论文地区:中国 论文语种:中文 论文用途:本科毕业论文 BA Thesis
相关标签:大型企业ERP实施

ERP系统的特点和价值在大型企业中的体现

 

导读:根据ERP系统的特点和应用策略作了简单的分析,毕业论文并就ERP系统在大型企业中的应用策略和价值体现提出了自己的看法。

 

1概述

ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的,作为当今国际上最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度地利用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化。ERP建设的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理,协调企业各管理部门,围绕市场导向开展业务活动,提高企业的核心竞争力,从而取得最好的经济效益。所以,ERP首先是一个软件,同时也是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体,即利用先进的管理思想借助计算机,来达成企业的管理目标。现代企业面临着巨大的市场机遇,同时也面临着激烈的挑战,企业无论规模大小,都在积极寻找企业信息化建设的模式。ERP是当今最先进的企业管理模式,是企业信息化集成的最佳解决方案,因企业文化与管理方式的局限,很多企业在ERP系统建设过程中遇到了很多问题,使得先进的管理思想与管理平台很难适应业务的需求,甚至有些企业ERP上线失败,不但没能给企业带来利益,反而给企业造成了巨大的损失,尤其是大型企业,因其规模大,组织架构复杂,管理层级繁多等特点,在ERP系统实施时,必须要策略得当,才能达到ERP系统建设的目的,任何一个小的失误,都可能造成系统应用失败。

 

2实施策略

2.1软件平台的选型策略目前市场上提供的ERP产品很多,它们各有侧重,各有所长,但适用于大型集团企业的ERP系统并不多。所以企业在选择ERP软件的时候,要考虑多方面的因素,以适合本企业的需求为原则。

策略一:明确需求。在选择ERP软件之前,企业应该对自身的管理基础有个大致的了解,明确企业的需求,即管理要达到的目标,实际管理中存在的问题,这些问题的急迫程度如何,需要用什么手段解决,应达到什么目标;另外要考虑企业自身的信息化发展水平、操作人员的素质、系统的运维能力,财力以及企业内部是否已经形成共识,主要决策人是否给予足够的重视。

策略二:系统功能。商品化ERP软件功能模块很多,适用范围较广,这就需要针对不同的企业,选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要,多余的功能只会增加使用和维护的复杂性。软件的利用率,取决于软件对用户的适用程度,而不是以进口软件或国产软件来区分。另外要考虑系统的开放性,系统要具有很强的扩展功能。

策略三:软件应该具有二次开发能力。任何商品化软件的标准功能都不能完全满足企业的需求,都必须或多或少地进行二次开发工作。所以,商品化软件应提供必要的二次开发工具,且开发工具应简单易学,使用方便。

策略四:软件文档管理功能。商品化软件必须配备齐全的文档,其全面详尽程度应达到用户能够自学使用,如用户手册、不同层次的培训教材(如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等)以及实施指南等。

策略五:售后服务与支持。售后服务与支持非常重要,关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化,可由专业的咨询公司或软件公司承担,由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在众多ERP产品中,真正适合中石油这样的大型企业的系统并不多,国外软件主要以SAP、Oracle等为代表,国内以用友和金蝶为代表。SAP是企业应用软件的市场领导者,目前世界500强企业中80%的用户在使用SAP公司提供的ERP系统,借助ERP提升企业管理水平。国内外主要石油公司都采用SAP软件建设企业ERP系统,中石化2001年底开始实施SAP系统,中海油2004年开始实施SAP系统。中石油在经过广泛而深入的调研与评估后,根据中石油的实际需求,最终采用SAP作为ERP系统的实施软件平台。

2.2外部实施顾问的选择策略ERP咨询顾问在ERP系统实施过程中担负着ERP软件咨询、规划、实施等任务,确保ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用。他们不仅要懂IT,还要懂管理和财务,熟悉行业特性,擅长运用各种管理咨询实施类工具。精通ERP理论与ERP软件的使用方法,熟练运用项目实施方法论,能够有效处理实施过程中出现的种种问题,要有在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验,在项目实施的各个阶段都能得心应手。业内比较优秀

的实施团队以IBM、凯捷为代表,同时还有一些自由顾问。以一个有1万系统用户的企业为例,实施6个模块,项目分两期实施,外部顾问的比例应该达到0.5%以上,少于这个比例对于项目实施会带来不利的影响。

2.3内部技术团队培养策略大型企业的ERP项目,必须要有自己的内部技术团队,参与项目的建设及系统上线后运维。大型企业因其规模大,组织层级多,用户数据庞大,如果没有自己的技术服务人才,不仅项目的后续维护相当困难,同时企业的组织架构调整、功能变更完全依赖外部技术团队,企业要支出很高昂的费用,同时实施效率也将受到严重的影响。一个有1万用户的ERP系统,至少要培养1名出色的项目经理,10名技术骨干,300名业务骨干,这样的架构才能保证系统的日常运维和系统功能的完善。项目经理要全面了解系统每个模块的功能及技术实现,掌握企业管理精髓,能够领导技术骨干及业务骨干完成系统日常应用过程中的技术处理,同时要有能力沟通各业务模块的主管部门进行跨业务模块问题的协调处理及解决方案的制订。技术骨干要掌握自己所在模块的系统配置、自开发程序的实现逻辑,解决日常出现的技术性问题及新增功能的系统配置及逻辑编写。业务骨干要掌握本岗位所涉及系统功能的日常操作,培训最终用户,指导最终用户完成日常的系统操作,解决最终用户的操作类问题,协助技术骨干完成系统功能的变更。这样的内部支持队伍,将在大型企业ERP系统建设及应用过程中发挥重要的作用。

2.4应用项目实施方法论策略不同的软件供应商,因其软件系统的差异,ERP系统实施的方法论也有所不同,比如SAP公司的SAP实施方法与过程———ASAP,Oracle实施方法———PJM/AIM,J.D.E实施方法———R.E.P.方法,BANN实施方法论———Target。虽然不同的ERP产品采用了不同的实施方法论,但系统建设所涉及的过程是基本相似的,以SAP系统为例,项目实施采用SAP公司的ASAP实施方法。ASAP在实施过程中优化了对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括使得项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方法,主要包括:ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持与服务、SAP培训和SAP参考模型。

2.4.1 ASAP路线图ASAP提供了面向过程的,清晰和简明的项目计划,在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有5个步骤,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与支持(如图1所示)。

2.4.2 SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具,包括R/3业务工程(R/3 Business Engineering);一些其他软件产品,如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源、成本和时间;ASAP的“实施助理”(Implementation Assistant)是一个指导用户“如何做”的指导书,可以伴随用户走过实施中的每一个阶段,包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施、改进和建立技术文件等工具,利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速企业ERP系统的实施。

2.4.3 SAP技术支持和服务SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手,所以用户永远放心,在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。硕士毕业论文范文用户将得到从项目开始到成功实施及其后续运维方面的支持,服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围,即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(Early Watch)、概念评估和启动检查是其中的一部分,可用来保证系统整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。

2.4.4 SAP培训SAP培训包括对项目小组和最终用户的培训。一般来讲,项目组的培训是混合了标准1~3级课程和现场培训,对最终用户的培训是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。

2.4.5 R/3参考模型SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程,帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系。R/3的参考模型集成在R/3的系统中。

2.5项目建设重要原则

一是“业务部门主导,信息部门协调”。在很多项目中,信息部门承担着项目组织者的角色,但是他们并不了解业务部门的具体业务,这就要求信息部门与业务部门进行通力合作,才能做好各项工作。信息部门与业务部门应该各自起到不同的作用,业务部门负责业务管理方面的工作,信息部门负责协调工作。大庆油田ERP项目的组织协调部门是油田公司信息中心,各模块的业务调研、蓝图设计、系统测试、并轨等工作由油田公司各主管部门负责。例如财务部负责FICO模块的建设,物资管理部负责MM模块的建设,明确各部门的责任,做到有人干活,有人负责,有人协调,有人决策。

二是“先试点,后推广,分批上线”。大型企业因其规模太大、业务关系复杂,在ER