摘 要
ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是一个面向供应链的管理信息系统。近年来，越来越多的企业开始关心ERP系统，希望通过它来提升企业竞争力，增加企业利润，然而众多企业在实施ERP项目时往往并不成功。本文的目的就是分析ERP项目失败的主要原因，并为企业实施ERP项目给出一些针对性的策略，希望对那些准备实施或正在实施ERP项目的企业有所帮助。
关键词： ERP 项目管理 信息化 企业管理
近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业在实施ERP项目时，往往遇到难点多、矛盾多、不可控因素多等情况，因此实施ERP项目并获得成功的企业甚少。总结其中的原因，我们可以看到其中的一些共同点，
首先，多数企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中去，往往会造成不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力等状况。同时很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP项目的过程中，也没有对企业的业务模式和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，也就是完全基于软件功能的实施。而许多企业由于自身的管理能力和水平有限，对企业信息化建设也缺乏足够的了解，一时无法对自己的真实需求有一个明确的认识，往往会过分依赖于项目实施顾问提出的实施方案。结果在项目临近结束时，才发现系统的处理逻辑与自己的业务流程不匹配，或有部分自己需要的功能未能在系统中得以实现。此时再提出要对系统进行修改，追加功能，结果导致项目进度的拖延和投资的增加，甚至导致整个项目的终止。
其次，很多企业从选型，到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。也有部分企业则高估了ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了。
再者，从EPR项目的角度来看，最终的目标是根据客户需求定制一个用于企业信息化管理的软件系统，这就涉及到企业管理理念的变革，流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程。但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控。这些因素又相互关联、相互作用，对其中任何一个因素的控制出了问题都可能引起一系列连锁反应，从而导致整个项目的不可控。
最后，对于项目管理者来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须与各相关人员进行信息沟通。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中，人们往往感受不到沟通所起的重要作用。然而通过对失败项目的痛苦反思，却最能看出沟通不畅的危害。我们常常听到的典型例子是某某集团耗资几千万的ERP项目却最终弃之不用，原因是开发出的软件不是用户所需要的，没有提高用户的工作效率反而增加了他们的工作量。从这样的失败案例中不难看出，造成这种尴尬局面的根本原因是双方沟通的失败。
ERP项目虽然实施成功的几率不高，但成功的ERP项目却会给企业带来许多看得见的效益，它会使企业对市场的反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。因此找到成功实施ERP项目管理的应对策略对各企业来说也是相当重要。从以往那些成功的ERP项目中，我们也不难发现一些共同的特点，由此可总结出一些共同的应对策略。
实施一个ERP项目对一个企业来说无异于一场深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况和企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。从信息化的作用来看，企业信息化的需求大致可以分成三个层次。第一层是通过替代繁琐的手工作业来提高工作效率，企业要分析哪些业务可以用计算机代替手工劳动，以提高生产作业或经营管理的效率。第二层是协同管理，分析企业哪些控制管理流程可以固化到计算机中，以简化管理人员的沟通和协调，提高经营管理的透明度和处理问题的效率，从而降低管理成本，提高企业对外界市场的反应速度。第三层便是在前两层的基础之上，充分利用信息系统的信息共享性和可追溯性，分析生产经营数据，充分挖掘它的价值，使企业决策者掌握更多的信息，做出更准确的决策。因此，ERP项目管理者首先要与企业一把手对本企业信息化建设所处的阶段和今后的发展目标达成共识。
在项目管理实践中，范围的变更经常发生。这是因为在制定项目范围时掌握的信息和资料有限，或者客户的需求不确定，在项目执行时随着客观条件的变化，或者客户需求的变更，可能会引起项目范围的变更。这种情况在ERP项目中尤为突出，由于ERP项目的最终成果是一个根据各个企业自身特点而开发的软件系统，因此客户和项目实施方都很难对此系统的各项功能有一个非常准确和完整的认识。这就造成了在项目开始阶段，很难对项目的范围有一个准确的划分。结果在项目的实施过程中，由于系统功能的逐步实现，客户对系统的了解也逐步深入，一些在项目开始阶段未被考虑到的问题也会逐步显现出来，就可能引起客户和项目组对项目的范围界定产生争议或引起项目范围变更。因此，在项目开始阶段一定要对项目的范围作出明确的界定，并以《工作任务书》、《项目范围说明书》等书面的形式确定下来，以此作为项目近一步开展的基础和前提条件。同时，在项目执行过程中要通过范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。对那些会影响到整个系统实现的功能增加，要通过范围变更控制系统由当事人提出正式的变更申请。变更申请可以是书面的也可以是口头的，可以是直接的也可以是间接的，可以来自于项目外部也可以来自于项目内部，但必须是正式的。项目管理的实践证明：所有的变更申请最好采用书面形式，一方面便于进行跟踪，另一方面也是对采取的措施提供了一个书面依据。
设计符合企业现状和发展需要的ERP系统不仅需要项目组对企业业务模式有全面深刻的理解，而且还需要对业务流程能够提出优化的建议，进行必要的业务流程重组。对任何企业来说，它的业务流程，在长期的经营过程中，会逐渐体现出一些不合理的地方。如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP系统的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。利用ERP系统将复杂或者不产生价值的流程变为自动化并不能提高生产力或业绩，只会导致成本和时间的浪费。在进行业务流程重组之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。应该说，实施ERP项目是企业优化现有业务流程的一次好机会，企业可以利用这次机会，对现行业务流程进行全面盘点和全方位的评估和审视，设计出一个符合企业现状和发展需要的新流程，并通过ERP系统将此流程固化下来，从而减少管理的复杂度，提高管理的效率。
项目的进度控制是项目管理中的一个非常重要的方面，在进行ERP项目管理时由于IT项目自身具有时间紧迫性和不确定性的特点，所以项目进度控制和调整就显得格外重要。在项目管理的实践中，经常会遇到这样的情况：很多项目在制定了项目计划之后，没有按照计划去跟踪项目，而只是把项目的实际进展情况记录下来，什么时间想起来了，看看项目进展是否与计划一致，或者单纯在里程碑点简单检查一下和计划里程碑的差异。这种简单的处理方式，很难起到“防微杜渐”的作用。项目进度控制的关键在于准确收集项目进展情况的数据，通过项目日志将计划的工作内容与实际进展情况一一对比，才能做到有效地项目进度跟踪。另外，很多项目没有做到明确的偏离限度，单纯靠项目经理自己来定。每个项目经理的判断标准不同，等到高级管理层发现进度严重偏离，往往为时已晚。所以在制订项目计划的时候，就应该明确多大的进度偏离需要立即采取措施。
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业
