我的选人、育人、用人、留人观
在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。
奴才好用没有用，人才有用不好用。公司想找到真正有能力的人。首先就得营造一个好的环境，建造一个良好的激励。只有这样才能找到培养更合适的管理人才。要做到这些，首先就得以人为本。公司即人。如何发挥人才的潜能？如何赢取人才的献声精神来实现公司长久稳定的发展？这恐怕就是选人、育人、用人、留人的学问了。
好的开始是成功的一半，公司成功最先决的条件就是找对人。我认为选择人才要具备三个特点：有胆识，敢干；具备解决复杂问题的能力；吃得苦，受得委屈。其中，排在第一位的是胆识。
有胆少识，尚有50%机会；有识无胆，机会接近于零。因为再有能力的人，如果没有胆识，凡事畏手畏脚，那他连成功的机会都没有。
企业选拔人才，不一定要选聘最好的，但一定要最适用的。最适用的首要标准是对企业的执着追求和忠诚不二。私营企业人才流动性比国有企业大，对人才的忠诚度的要求更有其特殊的意义。“不一定选聘最好的”有两层意思：一是不片面追求名牌大学、高学历、高学位和高分数；二是如果人才又是最好的，企业当然要选聘。
提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事；你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望.二是爱表现的人，七成有能耐。谦虚谨慎的人，三成真谦虚，七成用谦虚掩饰自己的不足。三是吃得苦中苦，不过人中人；受得屈中屈，方为人上人。
育人就是培养人。一是为了提高人的知识和技能水平，让其更好的适应社会以及企业的发展需求。二是营造好的环境培养岗位工作新鲜感。俗话说女婿儿子都是子，不可招来女婿气走儿。我认为，一个企业，内举重于外招，也就是说，培训重于外聘。你把一个刚入门的员工培养成企业的骨干，你把一个中级人才培养成一个高级人才，他们会从心底对企业产生感恩之情，自然会有一种归属感。而引入的外来人才，毕竟是别人的人，就跟小媳妇一样，要让她与公婆融洽相处，还得有一段时间的磨合。当然，媳妇是要娶的，而且要对他好，给她空间，让她有当家的机会。但是也要有约束，不能宠了媳妇冷落儿子。
现在工作流动性大，多数人都是喜新厌旧的，所以培养员工岗位新鲜感固然重要。适时调整、动态使用。“挪则活、呆则死”。人的积极性和才能的增长是有周期性的，经常从事一种工作，习惯成自然，往往会限制人的智能发展。人员长久不流动，也易造成人浮于事、相互制肘的局面，工作效率低下。所以公司内部每隔三五年，就要轮换岗位一次。岗位的轮换制，能刺激员工学习，在飞速变化的当今世界，通才重于专才，经历就是财富。不过，规模小、正处于展期的企业，没必要实行岗位轮换制，小企业的重点在于冲锋。
在用人方面需要发挥聪明才智。什么岗位用什么人，不可处处用高人。现在有不少人认为，中国的民营企业做不大，就是因为他们实行家族制，用自己人。但我觉得家族企业用人是任人唯亲还是唯贤是举？我觉得两者都不好。任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展，所以我要说，企业要发展，就得贤亲并举。
中国的民营企业为什么做不大，不少人把原因归结为它们往往实行家族制，这种摒弃家族企业的观点未免为时过早，无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？
有很多企业喜欢用职业经理人，我觉得中国没有真正的职业经理人，现在的职业经理人，道德存在问题。中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，谁都不敢去冒这个险。中国职业经理人的道德普遍存在问题。一方面，他们不知道怎么尊重老板的利益；另一方面，他们一天到晚都想法算计老板，想出去自己当老板。一个老板，如果多有几个底下的人这样搞你一手，你怎么做大？让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。而家人背叛的可能性相对小很多。
记得有个研究经济的学者说，请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆也想当太太，那原来的太太还不如自己辛苦一点，就开除保姆算了，免得出事。
在企业内部也应有主要监督亲属的机制，我的太太、侄子都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理。而且，我对家人管理都非常严格，比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。
如何使用员工，发挥其才能，并留住他为企业长期效力，创造效益。作为管理者留才之道在于留心。八分人才，九分使用，十分待遇。
对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。同时也要切记莫受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉的说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真。最好多问几个“为什么”。因为这些人因此获得利益后，不仅不会感谢你，而背后会笑你是个“笨蛋”或“假帽”。
完善机制、激活人才。铁打的营盘流水的兵，营盘必须是铁打的。要遵循“使用与待遇相结合、物资与精神相结合”的原则，建立人才使用的激励机制。一是要有自己的宗旨、目标和使命感，为谁而战？为何而战？你的竞争对手是谁？有精神、价值观层面的追求，把工作当成事业来干才能长久，才不会是个短命的企业，即营造自己的企业文化系统。二是企业要有规范的行为系统，譬如员工行为准则，哪些该做，哪些不该做。建立适应企业发展的分配制度及奖励制度，各种规范的东西形成文字，制度化，越来越严密、越完善、越成熟。三是武器装备系统不断升级，士兵不断训练，提高军队的战斗力，不能一直使用“小米加步枪”，而对方也已使用“卫星定位系统”，怎么也打不过人家。装备不断更新，人员不断培训，从战略、战术到策略、到技能，从理论到实践，快速提高，要不然跟在别人的屁股后面只能挨打，谁先进，谁跑得快，谁沾光，谁就能取得胜利。战斗力是相当重要的。四有传承，从文化、习惯、理念到行为、技术，吸取原有人的精华，弃其糟粕，只能一代比一代强，不能一代不如一代，只能新人倍出，更优秀更卓越。这样营盘才能更稳固。
与此同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无友”。人力资源管理是一项策略性的工作，必须把它当成业务发展一样位阶的重要性看待。每家公司很据自己的情况，找到最终适合自己公司的发展留才计划，这样企业才能成为基业长青的百年老店。
