本文是一篇成本会计论文，本文以 S 公司为研究对象，在对供应链成本管理理论进行研究的基础上，结合 S 公司的现状，尝试发现其供应链成本管理中存在的问题，分析出问题产生的成因，针对问题提出相应优化措施，并尝试建立相关保障措施来实现优化策略的有效执行，完成企业供应链成本管理目标。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
从互联网技术开始在我国零售行业应用时起，其发展就十分迅速，不断的更新技术、创新商业模式，促使其现在已经占据了零售市场的绝大份额。2019 年，我国电子商务交易额达到了 34.81 万亿元，比上年增长了 6.7%。它的产生与发展，对国内传统零售行业的企业进行了重新洗牌，一些企业只能被淘汰出局，而另一些企业开始了线上线下协调共发展的商业模式，随着越来越多的企业开始实行双渠道零售的模式，市场竞争压力也愈加激烈。因为在这种开放的网络形式下，企业能够提供给消费者的产品服务差异化会降低，而长期的高研发投入、低价竞争策略也导致成本激增而利润微薄，长此以往会严重影响企业的发展甚至生存。所以如果想要在当前的市场占据一定的地位，对成本的管理是企业需要格外关注的。而长期以来，企业对成本的管理集中在企业内部管理，对供应链上下游成员间对企业成本管理的影响关注较少，缺乏整体考虑产品“产—供—运—销”的整个供应链流程中的成本控制，所以管理效果并不理想。所以，要做好供应链间的成本管理，是双渠道零售企业生存发展的关键。
S 公司作为典型的双渠道零售公司，同时也是行业的领先者，在近几年的发展速度十分快，牢牢占据零售市场的一席之位。因为行业的特殊性，所以 S 公司的采购成本、物流成本和营销成本等在企业总成本中的占比很高，因此如果想要保证企业长期稳定的发展，其成本管理问题应该受到高度关注。所以本文将通过整理分析供应链成本管理相关的理论与方法，结合 S 公司实际发展情况，来发现其供应链成本管理中存在的问题，分析问题成因，并寻找一些优化策略去解决问题，同时提出相关机制来保障优化措施的执行，这将会给 S 公司的供应链成本管理带来一定指导应用意义。因此在经过一段时间考虑后，决定以 S 公司为例，研究探讨双渠道零售的供应链成本管理优化问题。
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1.2 国内外文献综述
HouLihan(1985)研究认为供应链为一个整体的概念，是由供应商、生产商、分销商及顾客组成的，最终的结果是产品生产商购买供应商的原材料，通过加工为产成品再销售给顾客，在这个过程中会有各种信息从成员中反馈回来。
Lee 和 Billington (1992)定义供应链是企业从购买原材料、生产产品再到把产品销售给最终消费者而形成的一种供应网络。蓝伯雄（2000）在文中认为，供应链是供应商、分销商、零售商及运输商等由众多相关企业组成的价值增值链。
Tan（1998）研究认为供应链管理就是围绕产品生成过程中所产生所有相关管理活动。它存在的意义是去探究如何通过管理生产加工过程来提升企业的竞争优势。以最优化和有效性作为企业共同的目标，从而吸引贸易合作伙伴走在一起进行反馈，从而将传统的企业管理行为加以扩展。
Ellen（1991）研究认为供应链管理是将产品或服务最终传递给最后一个用户相互作用的企业网络管理过程，它是将从原材料采购到产品最后储存运输的各环节放在一起加以管理控制。
Christopher（1992）的研究认为供应链管理是一种网络状的组织管理行为，它通过对接上下游企业之间的关系，促使其采用不同方式来进行活动，但它们都保持同样的一个目标，就是来给最终企业用户提供产品和创造服务，从而体现企业的价值所在。
王迎军（2001）的研究认为，供应链管理是企业运用系统观来对供应链中资金、产品、物流等要素进行管理控制，使得所处供应链中每个成员都能够获得相应利益的一种管理概念。对于这些企业来说。所获的利益不仅仅只是眼前的利润，从长久来看，也许是其持续发展的隐形动力。而且这种管理活动并不是简单的单方向传递，由供应方的要素可以顺向传递给最终顾客，而最终顾客的说反馈的信息也可以逆流而上最终反馈给上游的供应商，这样的信息传递对企业的管理是及时且有益的。
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2 相关概念与理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 双渠道零售
由于信息技术和电子商务的发展，双渠道零售模式开始在传统零售业进行推广。所谓双渠道零售模式广义上是营销模式的两种渠道，即线上的营销渠道和线下的营销渠道，通过打造双渠道供应链来对商品进行销售。一方面，线下营销渠道即传统渠道。通过对国内外文献研究后发现，传统渠道就是指生产供应商将产品通过线下经销商或者直接对接线下零售商销售给客户这一行为中所涉及的参与方形成的路径。在这种渠道下，生产商、批发商和零售商等都将是商品销售完整供应链上的主要成员，生产商首先会将制造的产品销售给批发商，而批发商可以选择直接将商品出售给零售商，或者也可以选择发展下一级批发商，这其中将产生区域级、省级乃至市级的层层批发商级别。但不是所有的商品销售过程中都会经历这么多的层级传输，这需要公司根据商品的实际情况及销售网络的建设来决定。所以在传统的单渠道零售供应链中，生产商、批发商和零售商都承担着销售的重要作用。而零售商作为面对最终消费者的主要角色，不仅仅只提供相关的产品服务，也同时承担了更多的后续服务责任。而线上营销渠道即通过网络进行销售的渠道。通过对国内外文献研究后发现，网络营销渠道往往是为产品供应商将产品通过线上各个经销商或者直接通过直销手段在网络上的销售平台销售给客户这一行为中所设计的参与方形成的路径。通过总结网络销售渠道相关观点，我们可以得到供应链角色对网络的使用是其最明显的特征。产品的生产者可以借助网络经销商也可以直接作为网络零售商的角色，利用网络销售来建立销售平台，从而进行商品的营销工作，而消费者可以在网络上浏览、选择、比较商品，最终购买称心如意的商品。这是通过网络实现整个销售商品的环节。
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2.2 理论基础
2.2.1 价值链理论
这是美国著名战略管理专家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中定义的概念。他认为企业以整体对待是无法发现竞争优势的，因为竞争优势是来自于企业经营各个过程中。他把企业创造价值的活动分解成许多不相同但却紧密联系的经济活动，他们的总和组成了企业的“价值链”。“价值链”共分为九项经济活动，而其中又可以分为基本活动和辅助活动。基本活动是企业是与产品的生产过程直接相关联，包括：物料存运、生产加工、产品存运、市场营销和售后服务。而辅助活动是指为了保障基本活动有效发生的其他活动，包括采购管理、人力资源管理、技术研发及其他各种各职能活动。这些活动的组合创造了价值链，而它们之间也都有着密不可分的关系。但辅助活动本身不能直接创造价值，而是通过支持基本活动来增加价值。
价值链是用来判别竞争优势并寻找方法来建立与保障竞争优势的一个基本工具。竞争优势的隐形支持动力是来自于价值链的五项基本活动和四项辅助活动，它们通过管控成本源头和重新分配价值链来创造成本领先与差异化。各个企业应对所在的行业进行分析，根据价值链的一般原理，建立具有企业及行业特征的价值链，对优势活动的频率进行增加，降低劣势活动的数量，从而可以调整企业的资源，获得最大企业利益而形成企业竞争优势。在后来，桑克继续深化了迈克尔·波特的理论， 他提出，价值链并不是从供应者处开始，也没有到顾客手中就停止传递。他开始关注突破企业内部管理而同外部的相关者的关系，他认为企业的价值链不应是一个独立存在的系统，供应商和及其他渠道成员也在同它的价值链发生相互作用，所以这些供应商与成员也应该是行业价值链的重要组成部分。所以波特的价值链工具不仅能用于企业的内部分析，而且还可以同外部相关方来进行综合价值链分析。所以，桑克又提出了六种可能的价值链分析过程：供应者价值链分析、企业内部价值链分析、客户价值链分析、最终客户价值链分析、竞争者价值链分析和销售商价值链分析。这种价值链的分析突破了企业内部价值链分析的局限，开始寻求企业外部伙伴间相互关系对价值链的作用，因此这种行业价值链分析的视角为跨企业的成本管理活动奠定了基础。
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3 S 公司双渠道零售供应链成本管理现状及问题分析 .....................17
3.1 S 公司双渠道零售发展概况及财务现状分析......................17
3.1.1 S 公司发展历程 .....................17
3.1.2 S 公司组织架构 ..........................18
4 S 公司双渠道零售供应链成本管理优化策略分析 .......................36
4.1 合理规划采购方案 ...........................36
4.1.1 优化供应链成员间供给关系.................36
4.1.2 制定详细采购计划........................36
5 S 公司双渠道零售供应链成本管理优化策略的保障措施 .................42
5.1 建立供应链成员间信任机制 ..........................42
5.1.1 供应链中的信任...........................42
5.1.2 信任机制的设定........................42
5 S 公司双渠道零售供应链成本管理优化策略的保障措施
5.1 建立供应链成员间信任机制
对于 S 公司来说，供应链成本的
