本文是一篇研究成本会计的论文，本论文主张了在空间、流程和战略性三个层次都有扩张的基于价值链的战略成本管理理论。通过对基于价值链的战略成本管理在 HW 公司的应用及效果分析，可以得出以下结论（1）HW 公司的快速壮大并成为全球最大的通信设备制造商与其有效的战略成本管理密不可分。任正非本人及 HW 公司在其独有的《HW 公司基本法》中都一致强调价值链在管理中的重要作用，在 HW 公司实施基于价值链的战略成本管理之后，针对内部价值链的优势环节进行了加强，对于高新技术企业来说，研发是重中之重，HW 公司不惜重金引入 IPD，全面提升研发效率及实力，在足以满足市场需求的同时，HW 公司科研实力的大幅提升更能走在市场前面引领科技进步。研发效率的提升为 HW 公司带来了成本上的巨大优势，HW 公司在优势环节对成本进一步降低保持了其在市场中的竞争优势，为企业发展夯实了基础。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着现代社会国际分工的发展，世界经济也变得国际化，经济环境也有了很大的变化。在复杂多变的环境下，顾客的需求变得多样化，行业及竞争对手的信息技术在飞速发展，企业面临着更为激烈的竞争，企业面对来自客户、竞争者、供应商和替代产品的压力越来越大，企业只有不断提高竞争优势才能满足持续性发展的愿景，在提高产品价值、顾客价值的同时也迫切需求对成本进行把控，因此企业的成本管理就显得尤为重要。企业为了适应经济环境变化，比较分析内外部环境、所处行业和竞争对手，找出企业自己的优势和劣势，制定相应的竞争战略，然后进行战略性的成本管理，才能让企业在激烈的竞争中赢得一席之地。
基于传统的成本计量、成本管理和成本信息管理已经不能适应企业日益发展的战略需要。在这背景下，传统成本管理的焦点和范畴被战略成本拓展，将集中在制造领域的成本管理拓展到产品设计、研究开发成本、顾客使用成本等领域。企业战略制定可以根据有效的价值链分析得到更全面、准确和有效的成本信息，提供强有力的依据，从而制定适用于企业的战略，促进企业战略成本管理的实施。
当今，以人工智能（AI）、大数据、云计算等高新技术为手段的第四次工业革命背景下，我们的交流沟通、日常生活、生产学习都将有一个质变，我们正被高新技术带入一个万物互联、万物智能的全新世界，我们正走进“+智能”时代。全世界从行业到企业再到每一个最小单位的经济体都在积极迎合未来、采取行动，在新的赛道上蓄势待发。HW 公司作为国内外知名的高新科技公司，是数字、智能世界的贡献者，HW 公司不仅追求技术上的突破创新，也摒弃了传统的成本管理，在战略成本管理高度上探索。在其独有的《HW 公司基本法》第 82 条指出：成本是市场竞争的致胜要因，从价值链角度出发的成本管理，权衡投入产出的效益，合理制定策略。任正非也曾说成本管理是管理中最难的问题之一，成本管理策略不合理不完善，企业就将面临生死存亡。由此可见，成本管理需要提升到战略层面，通过价值链的视角将企业成本进行战略分析和控制，持续性降低企业的成本，使企业可以通过更低的成本获得更大竞争优势。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究综述
（1）关于战略成本管理的研究
最早提出战略成本管理一词的人是英国管理学家 Kenneth Simonds（1981），他认为企业不仅要关注成本结构，更要了解竞争对手成本结构，并在进行成本管理时，要重视与之相对应的企业竞争战略，这样才能提高企业的竞争优势、满足长远发展的愿景。企业的成本管理不仅在企业内部，具体来说，需要对企业竞争者的成本结构、市场所占份额、核心竞争优势等成本方面的相关信息，通过评估对手企业的成本信息及时优化调整企业自身的成本结构。但 Simonds 过多关注成本信息，并未真正给与战略管理方面的建议。
国内外享有盛誉的“竞争战略之父” Michael Porter 在《竞争战略》（1980）书中肯定了成本结构分析，Porter 明确的把成本管理作为战略性问题认识，他认为成本是重要的战略要因。Porter 主张：企业在竞争中立于不败的一个要因就是企业在所处行业的定位。它是指在行业的竞争中，由包含有卖方的交涉能力、买方的交涉能力、新的竞争者参入竞争的威胁、替代产品和服务的竞争威胁、行业内竞争者之间的竞争威胁等五个要因所引起的竞争，由企业的收益能力是否高于产业中的平均水准所决定。在此基础上，Porter 进一步提出了成本领先战略、差异化战略和集中战略三个基本战略为企业获取竞争优势、确立成本优势。
20 世纪 90 年代，日本管理学者们把战略成本管理和本土企业管理思想相结合，通过对日本丰田汽车公司新车的开发过程进行分析，提出了成本企划模式。不同于传统的成本事后反馈，成本企划是对成本的前期控制。确定好成本对象之后从成本对象的“设计图”上开始分析，不断循环“目标设定-成本分解-目标达成”进行成本压缩，直接总体成本达到预计值才转向生产，这是一种事前控制，更具有弹性和可控性。随后，Cooper 和 Kaplan（1987）提出了 ABC（Activity-Based Costing：ABC）战略成本管理。最初，ABC 是为了更为准确的计量成本计量对象的成本而诞生，此后，Cooper ＆Kaplan 还将 ABC 的运用范围进行了拓展。企业日常业务管理体系的 ABM 为流程改善和业绩评价而提供信息的同时，也为战略性的 ABM 提供信息。并且，也为产品设计、产品和顾客、供应商管理、顾客关系管理和市场细分等战略决策提供及时准确的信息。
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第二章 基于价值链的战略成本管理理论
2.1 基于价值链的战略成本管理的内容
为了追求企业的持续竞争优势，这是战略成本管理的核心目的。所有战略的核心就是竞争优势，这是由企业创造的顾客价值带来的。但是，这个价值和收益必须超过为之所付出的成本。而且，向顾客提供同等的价值时，有必要用比竞争对手企业更低的价格。或者，即使价格更高，但向顾客提供的价值也会更高，这样才能说取得了竞争优势。为此，成本领先和差别化是企业取得竞争优势的两个基本形式。
采用价值链的战略成本管理，就是在传统成本管理的基础上，引入价值链分析，并将成本管理的范围上升至企业的战略层面的一系列成本管理的过程。基于价值链的战略成本管理的目的就是为企业的战略成本管理提供成本信息和以更低的成本最大限度的强化企业竞争力等两个内容。关于成本信息，基于价值链的战略成本管理必须为企业提供战略执行所需要的成本信息，必须对战略的制定和战略的执行给予支持。关于竞争力强化，在企业竞争力不变的前提下，基于价值链的战略成本管理将成本进行战略性分析和控制，持续性的降低成本，以更低的成本获取更大的竞争力。
采用价值链的战略成本管理，是空间、流程和战略性的三个层次扩张。如图 2.1 所示，在流程方面，从研究开发、供应商、制造、销售再到顾客使用的整个生命周期成本都拓展为成本的对象范围。在空间上，必须跨越某个特定企业组织，不局限于内部而是将成本的范围拓展到企业外部。成本会受到上下游企业的影响，所以，可以强调的是可以通过与上下游企业的协调，实现成本降低和竞争优势的强化。在战略方面，是以成本为手段的战略管理手法，包含有战略成本分析、战略成本控制和质量成本评价，将战略管理贯彻到全流程。
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2.2 基于价值链的战略成本管理的特征
（1）利益相关性
传统的成本管理对成本的关注点仅限于企业内部，而面对日趋复杂的外部环境时，基于价值链的战略成本管理不仅从企业自身价值链出发获取竞争优势，同时将成本管理的范畴延伸至企业外部环境，更要为包含供应商和顾客的价值链上的所有利益相关者带来价值和利益。从这个意义上讲，采用基于价值链的战略成本管理具有导向利益相关性的特征。
（2）长期性
采用价值链的战略成本管理具有战略的思维，摆脱了传统成本管理中会计分期的约束，更加注重成本的可持续管理，对各价值活动的成本进行有效的长期战略控制，在实现战略目标的同时保持企业竞争力。
（3）全面性
基于价值链的战略成本管理从内部价值链活动包括研发、采购、制造和销售等价值活动的成本控制到外部价值链供应商和客户的成本管理，对企业全价值活动的关注使企业可以全面均衡地发展。
（4）竞争性
企业在施行经典的成本管理时，难以获取外部成本信息，当外部环境发生变化时，企业只能基于自身成本信息被动的进行管理，当企业无法跟上市场需求时就会被淘汰。采用价值链的战略成本管理将范畴拓宽至企业外部，为主动对各价值活动进行改善，先要对行业上下游及竞争对手进行分析，使企业本身更具竞争性。
通过分析采用价值链的战略成本管理的特点，当外部环境日益复杂化时，传统的成本管理将会暴露越来越多的缺点，而基于价值链的战略成本管理则弥补了这些不足，为企业提高管理质量、获取竞争优势以及实现战略目标都提供了有力支持。
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第三章 HW 公司基于价值链的战略成本管理案例介绍.........................12
3.1 HW 公司简介.......................... 12
3.2 HW 公司的发展历程............................ 12
3.3HW 公司的战略定位分析............................ 13
第四章 HW 公司基于价值链的战略成本管理的应用及效果分析........................21
4.1 HW 公司基于内部价值链的战略成本管理的应用及效果分析..........................
