本文是一篇成本会计论文，本文以徐工集团为对象进行战略成本管理进行分析实践，通过对国内外文献的整理与分析，结合徐工集团成本管理的实际状况，全面分析了战略定位、价值链以及成本动因三个方面，并提出了徐工集团战略成本管理改进建议。通过本次研究，本文得出的主要结论如下： 战略成本管理体系的构建与实施对徐工集团的成本控制与优化有着积极的促进作用。徐工集团在现行的成本管理模式下面临了成本费用率高、成本降低空间不足等问题。在战略成本管理下，首先通过对徐工集团进行战略定位分析，可以看出企业在战略定位方面相对比较清晰，其所处的外部环境较为稳定，内部资源与能力相对具有优势地位，为企业战略目标的制定提供清晰的认知。价值链分析能帮助徐工集团寻找机会、优化产业，通过内部价值链中采购、人力资源、生产经营等活动进行分析并提出优化措施，能够降低内部价值链的成本；纵向价值链的分析与优化措施能够促使徐工集团与上下游企业更好进行交流与合作，降低采购成本、稳定了生产，促进了销售，从而增加企业盈利。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
习近平总书记在 2013 年首次提出了共建“丝绸之路经济带”和“21 世纪海上丝绸之路”的重大倡议，是深化改革开放、加强与亚欧非国家以及全球其他国家的合作与交流，构建和平、均衡的经济结构的重要举措。“一带一路”国家战略的实施与推进顺应了经济全球化、世界多极化、文化多样性的潮流。“一带一路”战略的实施，为我国企业国际市场的开拓提供了良好的平台，企业与国际间实现多元化合作，但同时企业也将面临复杂的国际形势，处于更加激烈的竞争环境之中。企业要想生存发展，必须认清自身的优势与不足，提高其战略管理能力，而管理会计作为企业管理的重要支撑，必然在当下环境的得到发展。财政部积极响应国家战略，出台了相关准则，在 2016 年出台了《会计改革与发展“十三五”规划》，要求加强会计法制建设、健全企业会计准则体系、推进管理会计广泛应用等等，接着又在 10 月份推出了《管理会计应用指引第 100 号——战略管理》，该准则包含了 22 项管理会计应用指引，可见管理会计在“一带一路”战略的推进下日渐重要，并要求管理会计向服务于战略管理方向发展。战略成本管理作为战略管理会计的重要组成部分，能帮助企业站在战略的高度寻找成本节约新趋势。
工程机械企业在“一带一路”国家战略的带领下，不断深入国际市场，发展规模日益壮大，企业必将面临来自内外部巨大的竞争压力。传统的成本管理只关注企业内部的信息，注重对企业内部进行管理，而随着现今信息泛滥、经济全球化的加深，企业仅关注自身的发展，忽视外部环境的变化，将无法应对突如起来的风险，从而失去竞争力，甚至面临失败。战略成本管理的产生与发展顺应了时代的发展，将战略管理与成本管理相结合，考虑企业所处的内外部环境，为管理者提供及时有用的内部外成本信息，提高管理者的成本决策能力，增强企业的应变性、抗风险性，从而提高企业竞争力。本文选取国内工程机械龙头企业徐工集团作为研究对象， 对其采用桑克模式进行研究分析，从而为徐工集团战略成本管理体系构建提供具体的建议。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
（1）战略成本管理理论体系的建立
战略成本管理最初是有英国学者 Kenneth Simmons 在 1981 年提出，他认为企业需要从市场地位这一角度进行成本分析，并且关注竞争对手的成本状况是非常重要的，通过关注竞争对手的成本情况，分析自身与竞争对手的差别，从而制定适宜的决策1。Shank（1989）认为成本管理信息在不同的阶段有着不同的管理型使用2。Govindarajan and Shank（1992）在波特的战略理论的基础上，合作编写了《战略成本管理》，其主要内容为成本信息对战略管理起到的作用，分为四个阶段，分别是战略的公式化表达、战略交流、战略推行以及战略控制3。
（2）战略成本管理的模式研究
美国学者 Shank 和 Govindarajan（1993）提出了战略成本管理模式——桑克模式，在这一模式中包含了三种分析方法，分别为战略定位分析、价值链分析以及成本因素分析。成本因素分析要求企业对影响成本的各项因素进行综合分析，选择可降低成本的因素并采取措施，从而达到控制成本的目的；战略定位分析则是将企业的内外部环境进行分析总结，关注企业所处的行业状况，合理确定自身所处的地位；价值链分析要求企业加入竞争对手价值链分析，汲取竞争对手的优势，从而取长补短4。欧洲学者 Tony Grundy（1995）提出了克兰菲尔德模式，该模式要求企业实现日常经营活动成本的持续有效控制，将影响企业的核心竞争力的市场因素与环境因素列入成本管理的考虑范围之内。
（3）战略成本管理的方法研究
Michael E. porter（1995）在其著作《竞争战略》和《竞争优势》中提出了战略成本管理的运用方式，企业通过价值链的分析，从而选择最优的战略成本管理方案，从而实现战略成本管理的目的6。Robin. Cooper（1998）提出了作业成本制度，通过分析成本动因，来实现企业的战略成本管理7。Shannon W. Anderson（2006）认为战略成本管理可以分为结构性成本管理和执行性成本管理，需要系统地进行结合研究，并且建立了包含战略管理、战略成本管理以及战略绩效评估的模型。
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第二章 战略成本管理相关理论
2.1 战略成本管理内涵
2.1.1 战略成本管理定义
国内外学者强调战略成本管理理论和体系构建的重要性，但到目前为止，并未形成统一的定义。战略成本管理的目标是建立企业的竞争优势，从战略的角度收集企业内外部环境的相关信息，制定高效的成本管理模式，从而服务于企业战略管理，是战略成本管理的核心理念。目前被广泛认可的定义认为战略成本管理是战略管理和成本管理有机结合的产物，弥补了传统成本管理重视短期效益的局限性，关注宏观层面对企业管理的影响，注重成本控制的长久性，从产品设计、材料采购、生产经营到售后服务全方位、多维度进行成本的把控，实现持久的成本优势，提供企业的竞争力。
2.1.2 战略成本管理特点
战略成本管理作为传统成本管理的延伸与发展，有着与传统成本管理不同的关键特点：
（1）长久性与持久性。传统的成本管理注重于内部的成本信息，而战略成本管理以战略的目光纵观企业的发展，以企业长期稳定发展为目标进行成本管理，时间跨度超过 1 个会计期间，使企业获得长期竞争优势和利润，其目标是长期性和持久性。
（2）注重竞争的外向性。企业战略的制定不仅需要分析内部环境，还需要重视外部环境的变化，在复杂多变的环境下企业不再是单一的个体，而是处在一个价值链生态系统之中，企业需要将竞争对手、上下游企业作为一个整体进行分析，进而采取更加有效的战略方案，保证企业在动荡复杂的环境中生存与发展30。
（3）动态性。实效性指的是企业能及时获取信息来应对复杂多变、充满风险的竞争环境，有策略的对企业的资源进行合理的分配。传统的成本管理侧重于对过去的信息进行分析与评价，采取事后控制。战略成本管理则要求企业根据其所处的阶段制定对应的成本管理策略，适时做出战略调整。
（4）信息的全面性。全面性指的是企业具有全局观念，从内外部获取信息，并将公司战略与发展战略相结合，定位战略目标、制定发展规划、重构价值链等，为企业的发展提供强有力的支持。
（5）运用方法灵活多样。战略成本管理理论是建立在多种理论之上的，包括管理学、经济学、哲学、行为学等等，有了这些理论基础才能使企业拥有更广阔的视野、运用多种方法对企业的组织结构、人力资源、成本动因等方面进行更深层次的研究与利用。
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2.2 战略成本管理模式
战略成本管理的模式主要分为四种，分别为克兰菲尔德模式、桑克模式、库珀模式以及成本企划模式。克兰菲尔德模式是在 1995 年由欧洲克兰菲尔德工商管理学院提出，认为战略成本管理是企业获取竞争优势的工具。在该模式下，公司人员集思广益，在各个环节协同作业，制定合适的成本策略，并在分析与执行的循环中不断优化与改善，但该模式在实际应用中并不实用。
桑克模式建立在波特的竞争战略理论基础之上，由美国管理会计教授桑克提出。将战略定位分析、价值链分析以及成本动因分析三种工具构建战略成本管理框架模型。这三种工具紧密联系，具有逻辑性。通过对这三种工具的分析，可以为企业的成本管理提供可靠的提升方案。但桑克模式缺乏成本核算与战略业绩评价两个环节，但分析工具是战略成本管理模式中最为全面的。
库珀模式有 Robin. Cooper 在 1998 年创立，他认为企业应将作业成本法纳入成本管理体系之中，将作业成本法与传统的成本管理结合，考虑内外部环境的变以及竞争对手的行为，从战略的角度收集内部外成本信息，为战略成本管理模式的构建提供数据支持。但在实际经营过程中，作业成本的运用以及竞争对手的价值链上相关数据难度较高，导致该模式的实施难度较大。
成本企划模式由日本汽车企业创立，后应用于其他行业，日本企业通过对该模式的运用使其在二十世纪八九十年代获得竞争优势，在国际上站稳脚跟。该模式的原理是在产品生产前先了解市场的需求，从而制定目标成本，再而在产品设计阶段注重成本的降低，并进行后续成本的模拟分析，避免无效作业，不断优化与改进工序，从而将成本控制在目标范围之内。可以说，成本企划模式注重于事前控制，实施成本的全过程管理，对现代成本管理的发展有着重大作用。
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第三章 徐工集团简介及成本管理现状 ......
