本文是一篇项目质量管理论文,本文从与“精品工程”比较的差距性质量问题的查找入手,综合运用现场调查法、专家打分法、实证分析法、演绎归纳法等方法,使用检查表、直方图、排列图、因果分析图、亲和图、四分图、德尔菲法、质量功能展开等质量管理工具,聚焦主要矛盾,沿着质量主要问题、主要原因、主要改进举措、主要管控效果这条主线,对梅汕高铁M项目创建“精品工程”的质量管控展开深入研究。质量管控研究过程始终参照PDCA的模式进行,既做到整个研究主线一脉相承、逻辑清楚,又尽量践行每个阶段、每个研究事项都按照PDCA循环开展工作——有研判有计划、有方法有流程、有检查有结果、有分析有处置。
第一章 绪论
1.1 研究背景、目的和意义
当前,中国高铁已基本完成“四纵四横”骨干网建设,强力拉动国家经济发展,快速而深刻地影响着国民生活,“高铁出行”已成为大多数中国人的首选;在国际上,高速铁路已成为我国制造业走向世界的一张靓丽名片,随着“一带一路”国家战略的实施,中国铁路正稳步走出去,中老铁路、印尼雅万高铁、匈塞铁路、中泰铁路等项目正陆续实施,在欧洲、俄罗斯、美洲等国家与地区的高速铁路建设项目的开发与合作也正在深度推进。2017 年 11 月 20 日,国家发改委、交通部、国家铁路局、铁路总公司联合发布《铁路“十三五”发展规划》[1]:到 2020 年,全国铁路营业里程达到 15 万公里,其中高速铁路扩展成网、营业里程达到 3 万公里,今后一段时期,高速铁路在“四纵四横”的基础上,将重点推进“八纵八横”主通道建设;到 2025 年,铁路网规模将达到 17.5万公里左右,其中高铁 3.8 万公里左右。我国高铁规模将进一步快速扩张,国际国内高铁市场空间巨大。
然而,与发展规模快速扩张不太相称的是,我们的高铁核心技术标准与专利在国际上该领域中占的比重并不大;部分高铁线路的建造质量还存在不足,2011 年甬温线特别重大铁路交通事故的重要原因就是设备质量问题;部分高铁投入运营后,返修间隔时间短,返修点较多、返修率较高,有些在投运五六年后,就出现了较多各类设施设备返修、更换、补充完善的施工内容;根据设施设备运营磨损衰耗等情况分析,部分高铁线路将提前进入大修期,使用寿命不太理想。虽然,我国高铁建设的总体质量是比较高的,多数都是优质工程,但优质工程并不代表无缺点工程,还存在较大的质量提升空间;“精品工程”更是优中选优的工程,而我国的高铁精品工程还不够多。因此,在高铁走出国门的过程中,国际上对我国的高铁技术与高铁质量还有一些质疑的声音,高铁质量再上新台阶是大势所趋。
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1.2 文献综述
1.2.1 项目管理相关理论与实践
随着管理学[5]的传播,管理的决策、计划、组织、领导、控制、创新等六大职能在项目管理中日益得到丰富完善。对项目管理的发展历程、项目管理的理论与实践情况进行了解研究,是做好项目质量管理的前提和基础。
现代项目管理概念起源于美国的曼哈顿计划,早期的项目管理主要应用于航天、国防、工民建等工程建设领域;20 世纪 50 年代, 美国将关键路径法(CPM) 和计划评审(PERT) 技术应用于各行业项目管理,促进了管理绩效的大幅提升;60 年代,PERT 技术在阿波罗登月计划中取得巨大成功,推动项目管理风靡全球;70~80 年代, 随着各类项目数量、规模、复杂程度的日益增大, 项目外部环境的变化莫测,项目相关方利益冲突的加剧,促使企业、政府、行业协会、专家学者强化了项目管理理论和方法体系的研究;1987 年,美国项目管理协会开发了第一版“项目管理知识体系”(PMBOK)[6],;上世纪 90 年代至今,世界各国结合实践,竞相开展项目管理理论研究,形成了目前的三大项目管理研究体系,即:以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI),以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA)[7],以中国为首的体系——中项技工程技术研究院(4DPM)[8]。20 世纪 50 年代,项目管理方法由华罗庚引进中国,1984 年云南省鲁布革水电站首次在我国工程建设实践中实行项目管理模式。在过去的 30 多年中,项目管理方法与模式在国内工程领域及各行业管理中逐步得到广泛应用,项目管理知识得到快速普及,方法工具日趋多样,实践经验日渐丰富,理论研究日益深化系统。
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第二章 梅汕高铁 M 项目质量管控现状
2.1 梅汕高铁 M 项目概况
2.1.1 梅汕高铁线路概况
梅汕高铁(又称“梅汕客专”)位于粤东地区,北连梅州地区,南接潮揭汕地区。线路北起梅州西站,南至潮汕站,与既有漳龙铁路衔接,与既有沿海铁路厦深线衔接,并将与规划中的惠州至梅州铁路以及鹰梅、浦梅、揭阳港铁路衔接。线路全长约 122km,自梅州西疏解引出,沿线设梅州西、畲江北、建桥、丰顺东、揭阳北、潮汕机场、潮汕站 7 个车站,与先期建成的厦深高铁潮汕站接轨。
线路概况见图 2-1。
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2.2 梅汕高铁 M 项目管理及进度情况
2.2.1 项目管理概况
该项目为公司直管项目,由公司组建项目经理部。
项目组织机构见图 2-2。
项目经理等领导班子成员组成项目决策层;按照“工程项目标准化管理”的要求,项目管理层设“五部一室”——工程管理部、安质环保部、工程经济部、物资管理部、财务部、综合办公室;项目作业层设 4 个作业队及一个中心料库(中心料库负责现场物资管理工作,主要包括材料收发及预制预配,业务上隶属物资管理部。)
项目经理部在授权范围内全权负责履行施工合同,保证按期、安全、优质、高效地完成合同目标,并负责工程的维护和缺陷修复工作;落实公司向上级单位的各项承诺;接受上级单位、建设单位及监理工程师的指令并组织实施;协调与建设单位、监理工程师、其他施工单位的关系,对临时出现的各种问题及时予以解决。
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第三章 梅汕高铁 M 项目质量差距深度梳理及原因分析 ............................ 24
3.1 主要质量差距深度梳理分析 .............................. 24
3.1.1 工艺质量差距性问题分类梳理 .......................... 24
3.1.2 工艺质量差距性问题分类统计分析 ........................... 27
第四章 梅汕高铁 M 项目质量改进管控举措 ............................... 40
4.1 质量改进方案探究及重点剖析 ....................... 40
4.1.1 五大类差距性质量问题改进方案 ........................ 40
4.1.2 主要质量问题改进举措的细化方案 .......................... 41
第五章 梅汕高铁 M 项目质量改进成效评估 ................................... 53
5.1 质量改进效果的检查 ............................ 53
5.1.1 质量改进主要举措的落实检查 .................................. 53
5.1.2 质量改进的阶段性效果检查 ....................... 55
第五章 梅汕高铁M项目质量改进成效评估
5.1 质量改进效果的检查
5.1.1 质量改进主要举措的落实检查
1、质量管理理念与方法提升情况
通过深入推行全面质量管理,注重 PDCA 循环、QC 活动、BIM 技术的实质性推进,项目参建各层级员工的全面质量管理理念明显提升,直方图、排列图、控制图、因果分析图、PDPC 法等多种质量管理工具逐步得以运用。强化质量管理理念提升前后,均选择项目部分员工代表进行了专项考试,考试成绩对比如表 5-1 所示。
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结论与展望
梅汕高铁M项目是新时期第一批高铁“精品工程”实践项目,创建“精品工程”的核心工作必然是质量管理。在没有明确的质量标准、没有现成的质量管控经验模式可以借鉴的情况下,对项目的质量管理进行理论研究与实践探索,是本项目创建“精品工程”必须而紧迫的重要任务。这样的研究与探索,不仅对于本项目质量改进的的管控工作有着重要的指导作用,对今后类似项目也有一定的借鉴意义。
本文从与“精品工程”比较的差距性质量问题的查找入手,综合运用现场调查法、专家打分法、实证分析法、演绎归纳法等方法,使用检查表、直方图、排列图、因果分析图、亲和图、四分图、德尔菲法、质量功能展开等质量管理工具,聚焦主要矛盾,沿着质量主要问题、主要原因、主要改进举措、主要管控效果这条主线,对梅汕高铁M项目创建“精品工程”的质量管控展开深入研究。质量管控研究过程始终参照PDCA的模式进行,既做到整个研究主线一脉相承、逻辑清楚,又尽量践行每个阶段、每个研究事项都按照PDCA循环开展工作——有研判有计划、有方法有流程、有检查有结果、有分析有处置。
经过深入细致的实践研究,分阶段得出梅汕高铁M项目创建“精品工程”质量管控过程中