第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
改革开放以来，传统零售行业在中国经济总体快速发展的浪潮下实现了迅猛发展，经历了从萌芽期、成长期到成熟期的发展历程。但近十年来，电子商务以风驰电掣之姿席卷各行各业，包括并不限于零售业的各个角落，使传统零售行业在经历了成熟期的辉煌之后，逐步迈入成熟后期。
由于网络零售的不断冲击、政府对三公消费的管控以及宏观经济增速放缓等因素的影响，传统零售业业绩与电商迥然不同，呈持续下滑态势。根据中华全国商业信息中心公布的数据显示，2014 年 1-12 月，全国 50 家重点大型零售企业的商品零售总额同比下降了 0.7%。
由此可以看出，传统零售市场与电商的竞争在未来将进一步加剧，在总销售额相对稳定的情况下，必将出现此消彼长的态势。这种竞争不仅仅是业绩上的增与减，更多涉及供应链的整合、凝聚能力，考验的是供应链的效率及应变。在竞争白热化的红海，传统零售业如何在电商灵活机变、个性营销中突围出来，是供应链运营管理中十分重要的课题，对传统零售业亦具有十分重要的意义。
通过对传统零售业的分析，发现在大型零售企业几乎全军覆没的情况下，便利店行业却异军突起，展现出了勃勃生机：不仅在业绩上实现了持续增长，在店铺数量上也节节攀升，发展态势骄人。常年混迹于零售圈的业内人士均敏感地注意到了零售业态的这一变化，将发展重点迅速调整到便利店业态，以北京为例，继 A 便利店在北京实现了十几年近二百家店的发展之后，日系便利店罗森、全家近几年也纷纷入驻北京；政府扶植的便利店项目，如大篷车、惠聚民生连锁超市等，均制定了几百家店的发展规划；如邻家便利店、多点等新型 O2O 模式店也通过整合资源实现了线上、线下的共同发展；便利店如雨后春笋般涌出，遍布了北京每一个可利用的大街小巷、街角店面。
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1.2 研究方法
1、文献阅读法：购买并借阅了各类国内外供应链管理领域的著作，借鉴网络资源（如百度搜索引擎、GOOGLE 搜索引擎等），通过大量的阅读和学习，扩充知识面，吸取专家学者的理论研究精华，提高理论水平，形成本文研究的框架。
2、访谈调查法：与行业内、企业内部有多年零售行业供应链管理工作经验的人士进行访谈，并结合自身的经验，提高对供应链管理的认识，使本文能够对实际操作具有一定的借鉴意义。
3、定性和定量分析法：通过组织资料，对课题进行定性、定量分析，研究并得出结论性意见。
4、案例分析法：本文结合 A 便利店案例实践，详细介绍了相关供应链管理理论、方法在实际操作中的应用，以此来更好地指导实践。
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第 2 章 文献综述及相关理论
2.1 零售企业供应链管理策略
2.1.1 采购策略
对于供应链核心企业来讲，采购是供应链管理的第一个关键环节，采购策略则决定了供应链各方采取怎样的合作方式进行供应链运营合作。
1、采购方式
（1）使用者采购原则。顾名思义，就是谁使用谁采购谁负责。是最常见的供应链采购策略之一，常用于零售终端用品类的采购。
（2）批量合并原则。指零售商在对供应商进行有效选择后，最终确定一家供应商进行合作，从而提高零售商在该供应商处的采购量，以获得更大的价格优惠或更多的服务优惠。通过批量合并，可以降低采购成本，合理的批量合并采购可以降低 5-15%的采购成本。
（3）供应商运作一体化。指零售商与供应商共同整合供应链流程，通过信息系统，及时互通消息，互相配合满足供应链需求，形成联盟关系或伙伴关系，主要目标就是降低成本，尽可能减少浪费，并由一体化运作各方共同受益。
（4）价值管理。指在一体化基础上发展起来的更深层次的战略合作，经常表现为供应商参与产品的设计、原材料采购等环节，从而提高产品的专业性及实用性，提高产品的匹配度。
2、采购理论
（1）JIT（Just In Time，适时供应计划）。应用到零售企业，指零售企业可以在适当的时间、适当的地点获得适当的商品，要求整个供应渠道对需求进行同步反应。这个方法在日本得到了广泛运用，并取得了良好效果。实行实时供应计划，应在供应链内建立高质量的共同目标，实现信息共享，频繁进行小批量的采购配送，从而将库存水平降到最低。
（2）看板理论。由日本丰田公司的生产计划系统发展而来，运用库存控制中的再订货点来确定需求量，降低生产启动成本，缩短提前期。更广泛地运用在生产领域。
（3）MRP（需求计划）。主要是通过提前订购来避免库存对成本的影响，前提是有精准的需求预测或者是针对已知需求，需要准确及时的配送加以保障。
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2.2供应商及商品管理
2.2.1 供应商管理
A 便利店通过供应商集约管理，降低采购工作沟通量。以其某区域常温共配中心为例，其 2014 年有近 100 家供应商为其提供供货服务，其中有集约型大供应商 30 余家，包括 CP 商贸公司以及 BWD 公司在内。至 2016 年初，有近 30 家供应商已经被取消供应商资格，或者转入集约型大供应商，其中大多数均为生产型供应商。通过供应商的合并，实现集约的目的。
A 便利店上游供应商可以分为三大类，集约型大供应商、生产型供应商以及A 便利店专用工厂。
1、集约型大供应商
指在某一地区经销、代理多个品牌商品的大型批发商，通过与集约型大供应商的合作，A 便利店可以集约人力，降低采购谈判的频次，进行一站式大批量的采购，从而降低供应商管理成本。而集约型大供应商由于具有较大的企业规模，往往资质齐全，运作正规，商品质量与货源充足性都能得到保障，是 A 便利店采购合作的首选。
为实现集中采购，A 便利店经常推荐小厂家、小代理商加入集约型大供应商的管理，将某一地区、某一渠道的经营权交由集约型大供应商行使，降低小供应商独立运作的成本及难度。如 BWD 公司即是 A 便利店的集约供应商，其在日本便是 A 便利店的战略合作伙伴，A 便利店进入中国发展后，BWD 公司也将其分公司设到中国，继续为 A 便利店提供采购集约服务，实现相辅相成发展。
2、生产型供应商
指直接给 A 便利店做工厂直供的生产厂家。对于一些畅销商品，由于其销量大、周转快，A 便利店经常会选择与厂家直接合作，省略中间代理商环节，以增加销售毛利率，比如可口可乐、康师傅方便面等。对于大供应商，A 便利店经常与其签订供货协议，约定送货频率，在共配中心预留最低库存量，争取做到商品随来随走，以降低库容占压，提高商品周转率。
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第 3 章 A 便利店供应链管理概述 .......................10
3.1 便利店行业综述................. 10
3.1.1 行业简介................10
3.1.2 行业发展特点..................10
第 4 章 文献综述及相关理论 ............................14
4.1文献综述.................. 14
4.2零售企业供应链管理策略................................. 16
4.2.1 采购策略..........16
第 5 章 A 便利店供应链管理优化方案 ...................30
5.1 A 便利店供应链管理的现存问题及优化的目的 .............. 30
5.2 A 便利店供应链管理优化方案 ............................ 31
第 5 章 A 便利店供应链管理优化方案
5.1 A 便利店供应链管理的现存问题及优化的目的
作为传统零售行业的标杆企业，A 便利店在其供应商及商品管理、共配中心管理、门店管理、信息系统管理等方面均有着行业内先进的管理模式，并打造了A 便利店以“精致管理、低成本运营”为特色的供应链管理模式，尤其是对供应链中的最关键环节——共配中心的管理模式，通过三方共管达到供应链内效率的的最大提升，值得业界借鉴。
但对于科技影响生活、信息改变生活、电商融入生活的高速发展时代而言，进步永无止境。相对于电子商务对传统零售业的渗透，传统企业在转型的速度及决心方面，远远落后于电子商务企业。电子商务企业供应链的快速反应、即时配送，对客户群体的精准营销，内部管理的短平快等特色，对于因精致管理而略显保守的 A 便利店而言，确实存在学习借鉴和提升的空间。
结合更为先进的供应链优化理论，根据 A 便利店供应链管理的现状，为了解决现存问题，提出相应的优化方案，实现供应链管理的体系化，希望促进 A 便利店供应链管理的提升。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
1、A 便利店是传统零售行业便利店的典型代表，其在供应商及商品管理、共配中心管理、门店管理、信息系统管理等方面均有着先进的管理模式，打造了 A便利店以“精致管理、低成本运营”为特色的供应链管理模式，尤其是对供应链中的最关键环节——共配中心的管理模式，通过三方共管达到供应链内效率的的最大提升，值得业界借鉴。
2、A 便利店在零售行业内以精细化管理而著称，但对于科技影响生活、信息改变生活、电商融入生活的高速发展时代而言，进步永无止境。结合更为先进的供应链优化理论，根据 A 便利店供
