本文是一篇内部审计论文，本文通过文献研究、实地访谈和问卷调查方式，汇总 HR 物业管理有限公司内部控制数据，对公司进行内部控制问题研究。相对于前人对于内部控制的研究角度，本文另辟蹊径，选用从职能管理部门，特别是财务部门的视角来分析研究公司内部控制状况。经研究发现，HR 物业管理有限公司存在五方面内部控制问题，总结如下：员工内部控制意识不足、缺乏有效的绩效考核程序、预算和采购管理控制不到位、物业费催缴流程不规范以及对往来款项的控制存在漏洞。
1 相关概述与理论基础
1.1 内部控制的相关概述
1.1.1 内部控制的定义
内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标、保护资产的安全完整、保证会计信息资料的正确可靠、确保经营方针的贯彻执行以及保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
企业实施内部控制是为了提升自身经营管理水平，降低不必要的成本费用支出，提升自身经济利润。早期的内部控制以最基本的保障企业财产安全、财务信息准确为重点，主要从职责分离、钱物分管、强化审核等方面实施控制手段。随着经济的不断发展，逐步发展成为日趋完善的内部控制系统。
1.1.2 内部控制的原则
内部控制应遵循的原则如下：
（1）一贯性原则：企业的内部控制制度应保证一定的连续性和一致性。
（2）经济性原则：企业的内部控制制度应遵循成本效益原则，具备可行性。
（3）发展性原则：企业内部控制制度的制定应密切结合当下的政策形势，充分考虑竞争者等外部因素，以促进企业长期发展为目标。
（4）合法性原则：企业内部控制的制定应严格遵循法律的准绳，不触碰法律红线，在合法范畴实施。
（5）适应性原则：企业内部控制制度并非一成不变，应紧密结合当下政治、经济等宏观形势，做出相应调整，使内部控制能够发挥效用。
（6）整体性原则：企业的内部控制制度设计者应具备大局意识，兼顾企业各方面以进行全面控制，并使内部控制与企业其他规章制度相适应，减少操作障碍。
1.2 内部控制的理论基础
1.2.1 委托代理理论
委托代理理论是资本市场中一种重要的制度经济学契约理论。当企业的所有者不仅控制资本，还要应对具体的经营时，显露出极大的弊端。因而，在 20 世纪 30 年代，美国经济学家提出了企业所有者让渡经营权给经营者的理论，即“委托代理理论”。
委托代理理论起源于信息的非对称性：非对称发生的时间和非对称信息的内容。在利益发生冲突和信息非对称的情况下，委托人保留剩余索取权，即对剩余价值的获益权，并制定丰厚的代理条件激励代理人行使经营权。代理人对企业的生产经营具有部分或全部的决策权，代理人的身份和职能趋向“专业化”。微观经济学在解释当代的企业经营组织关系时往往不能反映其中的博弈，而从委托代理的角度来分析，可以合理解释其中缘由。
1.2.2 全面风险管理理论
全面风险管理是企业管理领域的一个新概念，它起源于国资委在 2006 年发布的管理指引。全面风险管理是企业实现其再生产并创造剩余价值的各个环节中，全面进行风险管理、建立风险管理部门、明确风险管理职能、养成风险管理文化、制定合理风险管理策略并予以实施、引领整个企业的风险管理活动的过程和方法。
全面风险管理在定义上包括内部控制，美国 COSO 对二者关系的解释得到了普遍认可：内部控制作为管理体系的多种职能中的一项，并没有遍布于企业的所有业务流程之中，但全面风险管理是普适性的。以风险评估工作为例，全面风险管理控制的风险评估人员的构成和风险评估方法的确定，而内部控制则对风险进行评估。全面风险管理还立足风险度量，分析风险回报，确定风险决策，为公司决策层提供对策。这都是内部控制不具备的。总的来说，内部控制是全面风险管理的基本管理方法之一。
2 HR 物业管理有限公司概况及内部控制现状
2.1 HR 物业管理有限公司简介
HR 物业管理有限公司具有国家建设部审批，一级物业管理资质，通过 ISO9001管理体系认证，母公司为知名地产公司 HR 有限公司，是 HR 集团的一级利润中心，是国内一流、国际知名的物业管理公司。公司以“品质向上 服务向心”的经营理念，在东三省及内蒙古地区为 60 余个项目近十万户业主提供 24 小时全方位呵护。截至 2019 年底，HR 物业管理有限公司在全国范围内管理物业项目上千个，涵盖住宅、商业、写字楼、综合型体育中心等多种业态。多个住宅、写字楼项目荣获国优示范项目称号、省级物业服务标杆项目称号、多个商业项目获国家绿色商场标识认证。
HR 物业管理有限公司集团总部位于深圳，广泛分部在深圳、北京、上海、沈阳、成都等 84 个城市。公司拥有 25000 余名物业管理员工，涵盖 11 家中心城市公司，服务面积超过 1.76 亿平方米。其中 HR 物业管理有限公司大连公司所在区域对于物业发展较为重视，具有代表性，且其制度体系建立也较为完善，故作为本文研究的对象。公司涵盖五大职能管理部门和四大物业管理项目。职能管理部门具体包括人事行政部、财务管理部、品质管理部、招标采购部和审计部门，用于企业的管理，不仅为项目指导工作，还为上级的决策提供可供参考的具体依据。各大物业管理项目具体设立客服部门、秩维部门、工程部门、环洁部门以及维修服务部门，用于和业主进行具体对接，实际履行物业服务。
2.2 HR 物业管理有限公司内部控制现状分析
本文通过问卷调查和实地访谈的形式来了解 HR 物业管理有限公司内部控制现状，其中问卷调查按照如下流程实施。（1）确定调查对象
结合 HR 物业管理有限公司特点，确定本次问卷调查对象为人事行政部、财务管理部、审计部门、招标采购部和品质管理部五大职能管理部门人员共 15 人以及四大项目上客服部门、工程部门、秩维部门、环洁部门和维修服务部门人员共 60 人。
（2）设计问卷问题
结合调查对象各自工作性质和心理特征，充分考虑其适合的提问风格，对问题进行严格的设计和筛选。最后确定从内部控制意识、绩效考核、控制活动、组织架构和企业文化五方面共设计了 20 个问卷调查问题。同时，设计打分基础，从完全符合到完全不符合的评价依次为 5-1 分。
（3）发放问卷
向调查对象发放问卷并告知其为不记名形式问卷，表明调查目的是了解公司的内部控制现状及问题，调查结果只用于论文撰写，使其放心填写，增强问卷调查结果准确性。
（4）数据处理
剔除无效问卷 7 份后，共筛选出有效问卷 68 份。将其中数据进行整合，求得各项问题平均数，采取四舍五入的方式将各项问题平均数保留到整数位。
（5）汇总数据结果
对数据处理结果进行汇总，并依据调查结果得到公司内部控制现状及以后章节的部分内部控制问题、原因以及对策的支撑数据。
3 HR 物业管理有限公司的内部控制问题及原因分析...........................18
3.1 HR 物业管理有限公司内部控制存在的问题.................. 18
3.1.1 员工内部控制意识不足...............................18
3.1.2 缺乏有效的绩效考核程序......................19
4 HR 物业管理有限公司内部控制问题的解决对策...............................28
4.1 优化控制环境....................................28
4.1.1 完善企业组织架构......................................28
4.1.2 建立良好的企业文化氛围.................................29
结束语...................................38
4 HR 物业管理有限公司内部控制问题的解决对策
4.1 优化控制环境
要想加强员工的内部控制意识，必须从公司控制环境薄弱的本质原因入手进行完善提升。优化公司控制环境，首先需要完善企业组织架构，其次需要建立良好的企业文化氛围。
4.1.1 完善企业组织架构
企业的组织架构有助于企业实现更长远的企业目标，一个合理的组织架构可以简化工作流程，增强精细化管理，提升部门业绩以及防范财务风险。就 HR 物业管理有限公司的实际情况而言，其组织架构属于直线职能制。HR 物业管理机构和人员划分为两类，一类是领导机构和人员，该机构及人员遵循命令统一原则。物业公司各级组织都要在这类机构和人员的指导下工作；另一类是职能机构和人员，分工精细化，从事物业管理公司各项职能管理工作。此种组织架构存在一定缺陷，应按如下三点进行完善：
（1）公司各职能部门应注重沟通。直线职能制的组织架构导致 HR 物业管理有限公司各职能部门自成体系，从而使信息的横向沟通被弱化，降低了部门的工作效率。因此，对于有交叉的工作内容，公司各职能部门应增强协商，相互配合，避免多头领导。特别是需要项目人员提供的数据，应避免不同职能部门要求项目反复出具的情况发生，如此可以提升工作效率，降低项目上人员的工作负担，同时也可以增强项目上人员的配合度。
（2）公司应减少职能部门的权力。由于职能部门的权力过大，造成了公司直线领导机构的命令被干扰，降低公司总目标的执行效率。一方面，职能部门应是直线领导机构的助手，对其起到决策辅助的作用；另一方面，职能部门应是公司各项目人员的咨询中心，对其起到业务指导的作用。
（3）公司应增设法务部。鉴于物业公司的特殊性质，物业费欠缴情况是经常发生的。HR 物业管理有限公司主要依赖于客服部对于业主的催缴，收效不佳。因此公司应引进法律方面优秀人才，从而建立一个完备的法务部，必要时利用法律维护公司权益，同时也可降低物业费欠缴率，为公司间接创收。
结束语
本文通过文献研究、实地访谈
