4.1.2 分所和总所之间的利益纠纷影响规模效应........................ 31
5 连续审计失败的对策分析..................................... 42
5.1 改善事务所规模化过程中存在的长期问题........................ 42
5.1.1 整顿、融合事务所内部资源......................... 42
5.1.2 协调总所和分所之间的业务划分................................. 43
5 连续审计失败的对策分析
5.1 改善事务所规模化过程中存在的长期问题
本节针对事务所多次合并过程中未引起重视和及时进行处理的长期遗留问题，在事务所全所资源整合划分、完善一体化管理和树立质量导向的品牌文化等方面实现瑞华的标准统一，力求能够构建一个表里如一、上下一心、良好形象的瑞华会计师事务所。
5.1.1 整顿、融合事务所内部资源
在大量客户和从业人员流失的情况下，瑞华的众多分所难以为继，甚至不得不注销止损，重新整合事务所内部资源已经势在必行，可以从分所布局、资源分配等方面着手。
分所布局方面，在现有分所基础上，对各分所的业务规模、业绩水平、人员配置、执行情况、当地市场占有份额等情况进一步了解，分析各分所在事务所战略布局中发挥的作用和维护成本的衡量，以之后的发展战略为前提，借鉴四大“中心辐射区域”的布局策略，注销业务水平低、行业声誉差、维护成本高的分所，在业务空白但有发展潜力的地区新建分所、合并业务重合度高的分所，形成分所之间相互呼应，互不倾轧的局面。一方面经营分所所在城市的业务，一方面辐射周边城市，增大各分所的辐射效能，在尽可能减少不必要重复成本的前提下创造总分所之间最大的联合价值。
在瑞华发展战略规划范围下，确定总所的统筹地位，以整合后的分所布局为基础，针对各分所的战略地位，重新构建分所业务结构、客户规模，人员配置等方面。业务发展是事务所发展需要达到的目标，在保证新布局情况下各分所运营良好前提下，应加大瑞华总所权限控制、人员配置等，保证总所能在分所的资源分配、制度制定、统一执行、持续监督方面发挥主要作用。
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结论
瑞华连续审计失败除了监管力度和市场业务压力外，主要是因为多次合并带来的不良隐患以及在合并后未能实现会计师事务所内部的一体化管理，各分部各行其政，制定的规章制度难以约束全所，存在的这些问题经过长期的酝酿终于爆发。对于瑞华来说，这次的失败是危机，也是重新推翻再来的机会，在国内越来越重视审计质量，监管机构不断出台质控相关条例，审计客户更加注重事务所声誉的环境下，瑞华应该顺应时势，建立起包括文化理念、管理制度、人才培养等以质量为导向的完整体系，并吸取以往教训，必要落实所内一体化管理，统一标准，共同进退。同时，也期望监管机构和市场继续保持对审计质量的关注、投入，在审计行业持续发展中摸索两者的平衡，对细节加以调整，促进行业的健康发展。
在我国内资所中，不乏存在和瑞华会计师事务所面临相类似问题的事务所，对瑞华问题的分析和对策的提出希望能够给予其他事务所一些借鉴。
不足与展望：本人未实际参与过审计工作，关于审计过程中的细节和事务所内部结构了解不足，且学术水平有限，分析深度不够。
通过详细的了解、分析瑞华连续审计失败的案例，加深了对审计行业的认知，对其发展越发好奇，希望能够在未来工作中多接触审计相关的工作，提高对审计的深入认识。
参考文献（略）
