5.1.2 培养以质量为导向的内部文化...........................30
第 5 章 对事务所审计质量控制缺陷的改进建议
5.1 组织管理方面
5.1.1 逐步向高度一体化模式过渡并改善治理结构
造假案件频发，审计失败的情况也多发生于会计师事务所分所，瑞华也不例外，对分所管控不足，执业不严谨，对高风险业务独立承接，风险意识不够，总所又未对其加强监管，分所应当提升执业质量，总所对其加强管控措施，因为分所审计失败发生较多也与总所监管松懈有着不可分割的联系。一些事务所总所对分所的业务质量管控欠佳，甚至可以说是几乎没有管理，像是承包商负责各自的业务，导致这种情况，主要有三点原因，一是不想管，规模大点的事务所都会有多家分所，出于成本效益原则，总所并不愿意为分所投入过多的时间和精力；二是管不住，有些分所的整体实力可能超过总所，自身拥有的证券期货等业务较强，且归于自我管理，因此总所难以实施有效的管控；三是管不好，事务所并未形成以质量为导向的内部控制制度，而且对质量控制方面的投入和很低，质控人数较少且经验不足，也大大影响了对其监控效果。因此是在多种因素的影响下，导致对分所的质量控制管理效果不佳，当然，瑞华也不例外。因此，极其需要加强对分所的质控控制。
图 5.1 质量控制模式的决定因素
...........................
第 6 章 结论与启示
6.1 结论
瑞华如今更应该重视的是自身的生存，而不是盲目的一味求发展，在快速扩张合并后一系列问题，即使规模业务量增长迅速，但是由于审计质量出现问题，使得事务所声誉下降，不利于瑞华事务所的可持续发展。瑞华此时应该做的是整顿所内不良现象，因势利导，制定合适合理的审计质量控制制度，并在所内——无论总所、分所统一执行，管控好每一次业务的风险评估，不得为了业务量而降低自身质量要求，平衡事务所与员工间的利益关系，制定合理的人力资源薪资分配机制，树立长远的可持续发展的眼光。审计质量是事务所赖以生存发展的根本，只有从基本做起，才有可能一步稳扎稳打做大做强，本文通过结合瑞华的案例对其研究，得出结论如下：
（1）在组织控制上，应当树立以质量为导向的事务所文化，完善内部控制治理机制，保障合伙人委员会的规范运行，也要严格控制合伙人素质，不得使一些合伙人浑水摸鱼，破坏了整个事务所的环境，也应当确保权力与责任相对等，获得自己应得的利益，承担自己应付的责任，合伙人树立遵守质控制度、一切按规章办事的榜样，营造良好的执业氛围。
（2）在质控制度上，应当设立全面、合理的质控制度，并且确保其可操作性，使得‘有’制度遵守，也有制度‘可以’遵守，明确各个环节人员的权责分配，使得犯错合伙人应当对自己犯得错误承担责任，而不是换所后便可以溜之大吉，在质控方面加大监控力度，一旦发现违规行为，严厉惩罚，使得相关人员不可再犯，也不敢再犯。
（3）在过程控制以及关键要素控制上，要把握关键点，不得松懈，对每个环节严格进行把控，在每一个关键控制要素上做到审慎行事，从审计计划阶段开始，做好审计计划；在审计执行阶段严格规范工作程序，合理委派工作人员，并根据实际情况做出针对性改善意见；在复核阶段要严格落实三级复核制度、建立审计质量控制监控程序；最后完成审计工作，也要加强审计业务工作后的总结，加强后续检查工作以及加强规范审计档案的保存。做到每个阶段都严格把关，保障审计质量控制实施的有效性，形成以质量为导向的质量控制体系。
参考文献（略）
