高级会计师职称论文发表，对预算管理的思考
On the thinking of budget management
Abstract: for the rational allocation of resources, gain a competitive advantage, improve enterprise management level, improve management efficiency and effectiveness, the enterprise should implement of budget management. In this paper, according to the budget management implementation process, has first analyzed the budget target should be considered in determining the relative factors, then examples detailed budget and budgetary target butt on the integration way; then points out the budget implementation process should pay attention to the problem and budget adjustment principle; http://www.51lunwen.org/kuiajishizc/2011/0919/lw201109191109043115.htmlfinally, the principles of budget examination process and system construction, and pointed out that the budget evaluation and budget incentive is the complete budget management target of the necessary link.
Key words: budget management budget
摘要：为合理配置资源、赢得竞争优势、提高企业的管理水平、提高经营的效率和效果，企业应实行预算管理。本文按照预算管理的实施步骤，首先分析了预算目标确定中应考虑的相关因素，然后列举实例详细阐述了预算编制与预算目标的对接的上下结合的方式；接下来指出预算执行过程中应注意的问题和预算调整的原则；最后说明预算考评的原则、步骤和制度的构建，并指出预算考评和预算激励是完成预算管理目标的必要环节。
关键词：预算管理 预算编制
预算作为一种重要的管理重要工具，已为越来越多的企业使用。运用战略规划工具预演未来，完成从后知后觉到先知先觉的转变，合理配置企业内外部资源，并通过有效的控制系统对预算执行过程出现的偏差及时的进行调整和修正，是提高企业经营效率、实现组织目标的关键。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源、提高企业经济效益而对企业的经营、资本和财务等进行总体规划与统筹安排。它具有规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。
一、目标确定中的相关因素分析
1、不同发展时期的战略决定了预算管理重点的不同
不同的市场环境、企业规模、组织结构以及在企业发展的不同时期，其预算管理模式有所不同。根据产品生命周期理论，可将预算管理分为四种模式。
（1）初创期——以资本预算为起点的预算管理模式。企业在初创期需要大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；同时，新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有不确定性。因此，该时期的预算管理应当以资本预算为重点。（2）成长期——以销售为起点的预算管理模式。当企业处于成长期时，仍然面临严重的经营风险和现金流不足导致的财务风险。企业要以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；以“以销定产”为原则，编制生产、费用等职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。（3）成熟期——以成本控制为起点的预算管理模式。企业处于成熟期时，其生产环境与应变能力都有不同程度的改善，产品产量、价格、市场销售情况及现金流量等较为稳定。成本控制成为该时期财务管理乃至企业管理的核心。（4）衰退期——以现金流量为起点的预算管理模式。处于衰退期的企业其拥有的市场份额稳定，但由于市场总量的下降，销售经常出现负增长；而且企业可能存在大量的应收账款，加之潜在投资项目尚未确定，造成自有现金大量闲置。在这一时期，监控现金有效收回并保证其有效利用就成为了管理的重点。
2、不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
（1）经济增加值。企业的最高目标是创造价值，从整个企业集团来看，经济增加值是其最为恰当的目标定位。经济增加值在经济学中又定义为经济利润，它是企业税后营业利润减去资本成本后的余额。（2）投资报酬率与贡献毛益。企业集团内各分部或子公司的主要目标是给予总公司回报，同时获得更多的收益以壮大自己，此时，预测投资回报率和贡献毛益就显得非常重要。投资报酬率是指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。贡献毛益，是指销售收入减去产品的变动成本后所剩的可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或产品类别计算。
二、预算编制与预算目标的对接方式
预算编制有自上而下、自下而上、上下结合三种方式。下面以某集团为例阐述上下结合式的预算编制方式：
Intertek（天祥）集团是支持性服务行业中的一员，目前已在全球100个国家拥有1000多个办事处及实验室、超过26000名全职专业人员、6个营运部门，为全球超过25个行业提供各类产品的测试、检验、认证及其他相关服务。集团公司的预算过程具有典型性。集团每年进行两次大型预算，被称为“4+8”和“8+4”预算。4+8预算是以1-4月实际的数据预测未来8个月的数据；8+4预算是以1-8月份实际的数据预测未来4个月的数据和明年一年的数据，是年度预算中最重要的一次预算。
预算编制的具体实施步骤如下：（1）每年4月份，各生产部门根据现有设备和人员配备情况计算可能的最大产能；销售部门根据市场情况，编制下年度销售计划。然后将产能报告和销售计划做比较，用最大产能挖掘最大的销售潜力、依据销售计划看是否会超过最大产能，以此计算出需要增加的人员和设备等，并为明年做出初步的预算计划上报区域营运部门。（2）区域营运部门在接到产线上交的预算后，根据自身的考核指标和明年可获得的投资经费等，对该报告做出调整后上报全球营运部门。（3）全球营运部门接到预算报告后，根据收入和利润的考核指标、最大投资额度和投资力度侧重区域等，对该报告做出调整后上报Intertek全球总部。（4）Inertek总部综合考虑宏观经济形势对市场的影响后，根据增长率、投资额度、各营运部门的侧重点、分配额度等，制定各分部年度考核指标和计划资金用量，对报告进行调整并将该考核指标和计划资金用量下发给全球营运部门。（5）全球营运部门在接到总部给出的收入、利润和投资总额后，调整自己的预算报告并下发给区域营运部门；区域营运部门据此调整自己的方案，计划每条产线的收入、利润和投资总额等；各条产线接到该方案后，细分自己的年度预算，即对未来一年内每个月的利润和投资、现金流量等进行分析，并根据销售计划制定投资计划。
当然，这种上下结合的方式，往往不是一蹴而就的，而是需要经过两三个循环，以争取到较低的销售指标和较高的投资额度。选择预算编制方法时，主要关注预算编制本身的成本与效率。因此，企业要选择合理的预算编制方法，必须根据企业规模、管理要求、企业文化、内部控制情况、管理方式、产品生命周期、技术手段、所处环境等综合考虑何种预算编制方式更合理有效。
三、预算执行
预算执行是指经审查和批准的预算的具体实施过程，是把预算由计划变为现实的环节。预算执行工作是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。
保证预算执行的措施主要有以下几点：（1）层层签定目标责任书。正确划分权、责、利，做到权力和责任相匹配，形成三角对等关系。（2）尽可能的划分小的核算单位，最好具体到岗位、产品或生产线等，以增加成本核算的准确性；尽可能划分成小的时间单位，因为时间单位越大，效率越低。（3）做好预算的信息反馈工作，建立报告制度，最好做到日报的形式，包括销售日报、回款日报、资金日报等。（4）信息沟通顺畅。
四、预算调整
预算管理具有动态性，需要根据实际不断的进行调整。每个月份或季度得到实际数值后，都要根据差异进行相应的调整。当出现以下情况时，企业需要及时进行预算调整，包括：（1）市场需求发生变化或增补临时预算；（2）企业内部资源发生变化，应该相应地调整生产经营预算，并适当调整预算目标和责任。（3）当外部市场环境发生重大变化，调整预算的同时还要调整目标和责任。比如由于近期日本大地震的影响，天祥集团在日本的几家公司难以完成他们的全年指标。为了保证今年整个亚太地区的指标能够顺利完成，区域营运部门就在6月份调整了其他亚太地区子公司6至12月的收入指标。此外，对预算进行调整必须经过严格的程序。一般
