浅谈急诊医疗活动的作业流程系统

浅谈急诊医疗活动的作业流程系统

摘要　急诊医疗活动是一个作业流程系统,该系统中的流程质量将直接影响病人在急诊科的滞留时间,从而影响抢救效率和病人满意度。在简单介绍作业流程重组的基础上,分析了旧的急诊医学模式及急诊工作流程中的“瓶颈”问题,提出建立以人为本的新型急救医学模式,实现急救一体化,服务一条龙,功能一站式,减少病人滞留和等待时间,以最快速度为急诊病人提供便捷优质服务。

关键词　急救医学 作业流程重组

Abstract:Medical emergent treatment is a system of flow-process operation,in which the quality of the flow-process operation will influence directly the detaining period of the patients in the department of emergency,the efficiencyof rescuing the patients and the degree of satisfaction of them.On the basis of Business process reengineering,the paper an-alyzes the“bottle neck”problems in the flow processes of the old model of medical emergent treatment and put forward anew model in the light of“taking the people as the foundation”,in which emergent treatment as an integral whole,servicesin a connected sequence and multi-functions completed at one station are realized so as to shorten the patients’detainingperiod in the hospital and provide them with a speedy and convenient medical service of the best quality.

Key Words:Medical energent treatment,Business process reengineering

急救医学作为一门新兴的边缘科学和跨专业学科,已被国际公认为一门独立学科,近年得到飞速发展,并越来越受到社会的广泛重视。急救医学的发展状况,不仅代表着一个医院的整体水平,更代表着一个城市的文明程度。急诊科是医院的重要组成部分,是危重病抢救的重要场所,其主要任务是处理和研究各种急性病、慢性病急变及急性创伤、意外事故发生、急性器官功能衰竭的治疗和抢救等问题。因此工作要求立即对危重病人争分夺秒地抢救,以维持病人生命,为进一步治疗创造条件,奠定基础。急诊医疗服务流程中的病人到达时间和人数具有不确定性,急诊医疗工作流程合理与否将直接影响急诊病人对医院的选择。合理的急诊工作流程能以最快速度为病人提供服务,增加病人满意度,为医院带来社会和经济效益。本文在简单介绍作业流程重组(Business Pro-cess Reengineering)BPR概念基础上,从旧的急诊医疗模式中找出瓶颈问题,介绍新型急救医学模式,进行急诊医疗服务流程重组,旨在启发管理者对急救医学模式及急诊工作流程重组的兴趣。

1　BPR简介

20世纪80年代后期,作业流程重组的概念在美国首先提出,其意义是从根本上对原有的经营过程进行“重新构思,重新构造和重新构成”,形成一个合理的新过程,同时使之自动化,使企业真正有效地取得效益。它的理论意义在于对一个组织原有的作业流程深刻理解和科学分析的基础上,以顾客为导向,通过对原作业流程的系统性重新组合,以实现使顾客更加满意,效率更高和成本更低的目标[1]。医院作业流程重组的目的就是发现流程中潜在的瓶颈,并通过平衡流程中的各种资源来减少这些瓶颈,最大限度地利用医院资源去尽可能地满足病人的要求。将BPR引入急诊工作流程,是医院对传统的管理理念,工作方式和习惯的挑战,从而在提供医疗服务时由“提供者导向”向“以病人为导向”转变。真正把以病人满意作为衡量医院服务最重要的标准[2]。

2　急诊工作中的“瓶颈”问题

我国的急救事业在近年来得到了快速发展。然而,在很多地方的“120”救护车只起到一个运输工具的作用,患者进入医院后,大多数医院的急诊科急救条件差,设备不完善,急诊科只是一个小科室,得不到应有的重视,体现不出整个医院的水平。急救医学目前存在的很多问题亟待解决。我院原有急诊布局是一个松散的结合部,所属相关医疗科室离急诊部距离远,以至危重病人抢救及诊治过程中发生意外,不利于病人救治。管理上更多体现非急诊特征,医生由大内科、大外科轮流安排值班人员,以支援形式存在,无专业的队伍,尤其是缺乏固定的专业外科医师,只限于对急诊病员简单的分诊收容及临时处理,造成“急而不急,救而不治”的局面[3]。因此,旧的急诊模式未能体现“以病人为中心”,同时也影响 急诊的质量和医院形象,难以适应当前社会经济快速增长对急诊医学需求大量增加的需要。

3　体现“以人为本”的急诊作业流程重组

3·1　建立新的急救医学模式目前我国城市的援外急救模式主要有广州模式、重庆模式、上海模式等。我院结合自己的实际,不断完善和加强急救医学建设,在较短时间内建成了在国内具有领先水平和先进模式的急救医学中心,形成了一条完整的服务链,做到了急救一体化、抢救现场化、知识普及化、技术现代化,提供了快速、便捷、及时、有效、合理的一条龙急诊医疗服务,创建了自成体系、功能齐全、三位一体的急救绿色生命通道。这是一个全新的、广泛的、具有特色的急救医学模式,实现了急救专业质的飞跃。目前,我院急救医学中心已发展成为一个集医疗、教学、科研为一体的综合性部门,年急诊量达50000人次,住院2800人次,手术1000余人次。中心下设急诊内科、急诊外科、急诊神经科、创伤外科、急诊普外科、重症监护病房,拥有急诊医学研究室、急诊导管室、急诊内窥镜室、急诊B超室、急诊手术室、急诊化验室等辅助检查室。备有先进的监护中心站、智能化呼吸机、奥林XQ40纤维内窥镜、DSA血管造影系统、Aloka超声诊断仪等一批精密仪器。形成三个分中心,一个后盾,即心脑血管病救治中心,复合创伤救治中心,以加强医疗科研为后盾,已从单一的急诊科发展成为“急诊科—急诊病房—急诊手术室—急诊ICU”一体化模式,成为一个集医疗、教学、科研为一体的综合性部门,把过去以科为中心的传统急诊科发展为以病人为中心的一站式急救医学中心,无论在组织管理、人才培养、学科建设、科室设置等方面都有独特的创新和建树。

3·2　改变管理模式,稳定急诊医学队伍这是一个全新的急救医学模式。在组织管理上由业务院长直接分管:形成急诊部、门诊部、住院部三足鼎立,结构上有所创新。组织上实行专业对口,人员相对固定与合理调配相结合的原则,这样保证了政令畅通。同其他学科一样,急诊科的发展和进步,归根到底依赖了一支高素质的急诊医学队伍,所不同的是,这支队伍处于一个敏感的社会窗口环境,面临着复杂多变的危重病人,需要更广阔的知识面、更熟练的操作技术、更多的奉献精神以及医护之间相互密切配合的高度协作精神。这意味着需要更多高职称的急诊医护人员,新模式设急诊部主任4名,急诊各病房分别有科主任2名,所有医护人员均定岗定编,有固定的急诊内科医师及急诊外科医师。共有医护人员150名,床位145张,正副教授16人,博士6人,硕士47人,并且有一支梯队合理、技术过硬的急诊护理队伍。

3·3　实行一站式服务运用现代化医院管理理论指导工作,实行一站式服务,变被动服务为主动服务,变传统急诊医疗护理实践为整体医疗护理实践,变松散型急诊医疗护理为程序化急诊医疗护理。配备导医、便民服务队,为病人及家属排忧解难,提供温馨服务。建立鲜明的急救流程识别系统,配备担架、平车、轮椅、电话等便民服务项目,把以病人为本的服务理念落到实处,最大限度地满足病人的身心需求,提高急诊病人的满意度[4]。

3·4　加强急诊外科的建设,开展急诊手术救治外科处理是急诊急救的一个重要方面。由于历史的原因,急诊科的外科力量普遍较薄弱,但各类创伤急诊及急腹症更需及时的外科处置。积极开展急诊手术治疗可增加首诊负责制的实施,树立抢救整体观,争取宝贵的抢救时间,明显减少死亡率和并发症发生率,缩短住院时间。可从根本上杜绝科室间互相推诿扯皮现象,减少医疗纠纷,有利于急诊科医师队伍的稳定和发展,使之成为切实有效的急诊医学和灾难医学的战略后备力量,有利于医院声誉和医疗水平的提高。目前我们设有急诊手术室、创伤外科病房、急诊外科病房。各类严重创伤及急腹症需急诊手术病人均可由急诊外科系统独立完成。

3·5　提高急诊信息化管理水平急诊的发展和进步的重要标志是诊断和治疗的量化管理[5]。我院急诊科进入医院计算机信息网络化管理,实行急诊医疗全程计算及电子网络运行和管理,其功能包括:急诊病人登记、急诊病人查询、工作量统计、医嘱处理等。急诊病人登记系统为急诊管理提供了重要的数据资料,有利于急诊工作管理及流行病学的调查分析。急诊医学信息网络的建立,使医院各个部门能够了解急诊工作,相互支持与协作。通过网上交流可加强急诊专业人才培养,急