1.1 研究的背景和意义
随着国家经济的加速发展，绩效管理在企业管理中所产生的作用也日趋增强，通过员工绩效管理，可以整体提高业绩水平，有效地提升员工的主动性，激发个人潜在的能力，使企业获得最大的收益。特别是近年以来，全社会用电增长乏力、利用小时偏低，大用户直供电规模逐步扩大造成的电价下调进一步压缩了企业盈利空间，导致发电板块处于严重亏损状态。尤其是近段时期以来，受国家“去产能”政策的影响，区域内煤炭主产地减产、限产超出预期，加大了发电企业降成本、保供应、增效益的工作难度，整体经营环境日趋严峻复杂，市场竞争更加激烈。 DTSR 热电厂作为吉林省内首家新体制热电联产型国有发电企业，借鉴国外先进的管理经验，建立一套符合企业生产经营实际需要的绩效管理体系，以此为平台深入激发员工工作活力，提升企业社会形象，保证企业按照发展目标良性的发展下去具有重要的现实意义。 本文选取了 DTSR 热电厂为研究对象，对员工进行绩效考核，是该企业人力资源管理体系的一个重要的组成部分。对于该厂来说，经过了近几年的发展，已经取得了突出的成绩，但是由于企业的生产和经营模式发展和变化，再加上市场竞争的不断增加，该厂原有的内部绩效考核体系已经不能满足企业的需求。原有的绩效考核体系存在指标设定不够科学严谨、保障措施不健全、考核方法不得当以及考核结果运用不当等问题，已无法符合企业内外部环境变化的要求。DTSR热电厂的绩效考核体系需要在原有体系的基础上进行再造，重新建立一个适应企业各方面发展与需求的绩效考核体系，并且通过再造，充分发挥人力资源作用，调动员工的主动性与积极性，为企业的发展壮大提供支撑。
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1.2 国内外研究现状综述
近年来，绩效管理在国外先后经历了成本绩效评估、财务绩效评估、 创新绩效评估体系等三个阶段。其中，19 世纪末为成本绩效评估，该阶段以评估管理运营的成为作为核心；集中于 20 世纪中期，进入财务绩效评估阶段，评估工作的重心由前期的资金成本控制逐步转变为企业成本运营的财务控制管理，并依次为依据，利用数据核算的方式确定企业当前运行状态；开始于 20 世纪末的创新绩效评估体系阶段，不再是以衡量财务为目标，而是正式引入“绩效管理”概念，强调以人为本的管理理念，通过评估企业内人员工作水平，寻找缺陷并进行修改完善，以此提高员工和企业的工作水平[1]。 21 世纪以来，随着全球经济的快速发展，管理学上对绩效管理有了各位深入的研究，在国际上出现了一些具有代表性的观点。最为被广泛接受的，是美国学者 Rogers 等人提出的强调应该从范围上开展绩效管理的理念。他们普遍认为应该将完成目标作为绩效管理的主要任务，强调以目标为最终导向，而并不是从事相关工作的企业员工[2]。美国学者 Torrington 和 Hall 指出，绩效管理是由项目规划、系统管理和评定考核三个相互关联的阶段构成。他们认为绩效管理应该坚持传统意义上的“以人为本”的理念，企业的经营管理者应该经常同员工交流，明确共同目标，并以此强化管理的手段[3]。 在绩效模型管理模型建立过程中，阿姆斯特朗（2000）、Cardy（2004）、Das（2003）、Pulakos（2009），他们的研究大多集中在可变化的变量上，通过设定绩效目标进行绩效的评估，并为员工提供反馈意见[4]。
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第 2 章 绩效管理的相关概念和理论基础
2.1 绩效管理的概念和作用
绩效管理（performance management），作为现代管理学中核心理念之一，绩效管理一词最早出现并应用在国外。《牛津现代高级英汉词典》关于“绩效”一词的相关解释包括“机制、行为、成绩、效率”四个方面的含义。上世纪 80年代以来，国内外学者对绩效管理进行了更为深入的研究，根据研究的角度不同，产生出多种不同的观点[13]。 以管理学的观点来看，绩效是组织期望的结果，是员工对组织的承诺。它包括个人绩效和组织绩效。其中，个人绩效是前提，它决定着组织绩效是否能达到预期目标，实现组织绩效是个人绩效的最终目标[14]。个人绩效对组织绩效影响很大，组织战略的错误会使个人绩效无法实现，进而会使组织绩效无法达成。 以经济学的观点来看，绩效管理是和职工的薪酬有密切联系的经济概念。两者的关系主要体现在等价交换的原则上，员工通过自己的努力完成绩效要求，进而获得因工作而产生的薪酬作为回报，而企业则因为该绩效工作的完成而获得更大的市场效益[15]。 综上所述，绩效管理是指管理者通过采取相应的手段，以等价交换为原则，通过不断的考核、沟通和改进，使组织内的员工完成相关工作，最终实现组织战略目标的方法过程。其管理方式通过三个方面得以体现：一是工作效率；二是工作数量与质量；三是工作效益[16]。
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2.2 绩效管理的步骤
对于企业来说，实现绩效管理的过程主要体现在对组织目标的实现上，通过强调闭环管理理念，实现绩效管理与人员管理相结合。建立绩效管理的完整过程，主要考虑三个方面影响因素，一是绩效管理目标是否确定；二是人员的落实是否到位；三是是否建立以 PDCA 为主要模式的绩效反馈与应用体系[18]。绩效管理的首要工作就是编制绩效计划，计划是开展工作的前提，也是组织层层进行压力传导的首要步骤。绩效计划的编制以期望预期为目标，以年、季月为时间节点，也可根据工作的需要，以日为单位编制计划。设计原则是以关注重点为考核目标，强调可执行性，同时也要具备可以进一步改进提高的空间。 建立绩效计划要坚持三个基本原则。其一，导向性原则，绩效计划要以组织绩效完善为目标，要使员工按照组织的要求，明确正确的导向。其二，“SMART”原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，协同性原则，计划的制定要由管理人和被考核人共同制定，在制定的过程中，双方要相互协作，共同完成绩效计划的制定[19]。
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第 3 章 DTSR 热电厂绩效管理体系现状与问题分析 ...... 17
3.1DTSR 热电厂发展概述 ........ 17
3.1.1 DTSR 热电厂概况 ....... 17
3.1.2 DTSR 热电厂企业组织构架 ....... 17
3.1.3 DTSR 热电厂人力资源状况 ....... 18
3.2 DTSR 热电厂绩效管理体系现状 ....... 20
3.3 DTSR 热电厂员工绩效管理中存在的问题及成因分析 ..... 21
第 4 章 DTSR 热电厂员工绩效管理体系的改进方案 ...... 27
4.1 改进方案设计的原则和思路 .......... 27
4.2 绩效管理体系的改进 ........ 29
4.3 管理方式的改进 .... 35
第 5 章 DTSR 热电厂绩效管理体系改进方案实施保障 .... 39
5.1 绩效管理体系改进方案实施流程及过程控制 .... 39
5.2 实施绩效管理体系改进方案的结果 .... 44
5.3 绩效管理体系改进方案实施保障措施 .......... 47
第 5 章 DTSR 热电厂绩效管理体系改进方案实施保障
5.1 绩效管理体系改进方案实施流程及过程控制
改进后的 DTSR 热电厂绩效管理实施目标是以前期绩效探索成果为基础，以“定目标、定责任、定评价”为工作主线，将职责与目标共同作为责任体系，量化指标与限制指标共同为考核指标，任务与评价共同作为考核模块的绩效考核模式，在厂二级部门和运行、检修、管理“三类人群”中全面实施应用，使企业、部门和职工在工作目标、任务要求及努力方向上达成共识，使绩效考核成为全体干部职工接受的管理方法，考核人熟练运用绩效考核工具，使绩效管理工作成为人力资源管理的最强大支柱，实现共同发展。因为要对整个绩效管理过程进行控制，所以在绩效管理考核体系实施过程中将不可避免的遇到困难，需要及时发现并加以解决。在企业内部，建立由行政负责人领导，各分管领导各负其责，人力资源部积极组织协调，有关业务部门配合实施的领导体制和工作机制。在实施绩效考评前，为了得到职工的普遍认同，应通过宣传的方式对绩效管理文化体系进行普及教育。在实施绩效考评过程中，考评人要根据每月考评结果进行分析，及时调整考核项目和考核权重。同时做好绩效沟通，考评人可以与被考评人直接沟通，也可以委托部门负责人与其进行沟通。在沟通的方式上，应主要采用面谈、访谈的形式，也可以通过召集会议的形式开展，目的是让被考评者正确表达对绩效管理工作的看法。同时，为了确保绩效管理考评的公平真是，应安排管理人员对整个绩效考评过程进行全面监督。
结论
绩效管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分，通过员工绩效管理体系建设，可以有效地调动员工的积极性，发挥他们潜在的能力，使企业获得最大的收益。DTSR 热电厂作为 DT 集团全资热电联产发电企业，绩效管理工作具有一定的代表性。本文在吸取国内外先进经
