本文是一篇管理论文，本文研究主题为电视媒体转型时期即开辟第二曲线时期的业务层战略优化，主要研究方法为比较分析法、文献研究法、实证研究法和调查访谈法。
第1章绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
根据“传媒蓝皮书”课题组统计，2022年中国传媒产业总产值29082.5亿元，同比下降2.11%（如图1）[1]。2022年是传媒产业发展的波谷，出现了20多年来未出现的负增长现象。出现这一现象的原因主要有以下几个方面：一是受经济大环境影响，2022年中国GDP增长3%，增速下降的幅度对企业信心影响较大，企业广告投放、宣传费用受到削减；二是疫情几年的经营压力使很多企业难以支撑，互联网企业也受到冲击，传统媒体广告和营销更是雪上加霜；三是传媒产业经过几十年的高速增长，2022年到了一个发展的转折点，到了企业战略调整、升级改造的缓冲期。
1.2研究内容与方法
1.2.1研究内容
从2015年开始，在传统广告持续下滑冲击下，广电媒体生存发展面临越来越大压力。从2020年起，受新冠疫情影响，广电媒体经营创收更是“雪上加霜”，不少台连工资发放都难以为继。叠加互联网的冲击和用户收视习惯的变化，传统电视媒体依赖广告作为主要经营收入的第一曲线进入瓶颈期，亟需开启增长的第二曲线。S传媒公司近年来开始二次创业，积极寻求适合自身发展的第二增长曲线，在业务战略方面进行优化，分析成本领先战略、差异化战略、集中化战略带来的优势和不足，并基于自身的优势和劣势、面临的机会和威胁，寻求适合自身发展的战略。主要探讨深处困境的电视媒体企业如何基于第二曲线进行业务层面的战略优化，本研究主要包含以下内容
：第一章，绪论。本章主要包括研究背景与意义、研究内容与方法、创新点。
第二章，理论基础。包含与本课题相关的国内外研究文献，阐述了第二曲线理论、电视媒体转型、差异化战略相关的理论，述评研究现状，形成文献综述。
第三章，S传媒公司外部环境分析。使用PEST进行宏观分析，波特五力模型进行中观行业分析，最后运用EFE矩阵对S传媒公司外部环境进行评价。
第四章，对公司内部环境进行分析，通过人力、财务、技术等方面对S传媒公司的价值进行分析，最后运用IFE矩阵对S传媒公司内部环境进行评价。
第五章，S传媒公司竞争战略的优化。本章运用SWOT模型进行定性分析，并利用QSPM矩阵量化分析备选战略，选出最适合公司的战略是差异化战略，利用STP理论对目标市场进行选择。
第六章，S传媒公司基于第二曲线理论进行差异化战略实施，在产品、服务、渠道、品牌四方面实施差异化战略，明确公司愿景，详细阐释了S传媒公司的组织创新、文化创新、流程创新、技术创新等保障，阐述了公司基于第二曲线理论的差异化战略实施路径。
第七章，结论与展望。归纳出本文的主要研究结论和创新之处，提出本文的不足，并对未来的研究进行讨论和思考。
第2章理论与文献综述
2.1第二曲线理论
2.1.1国外研究现状
“创新理论和创业家理论之父”、政治经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）曾在《经济发展理论》一书中，对创新做过如下定义：“创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”
查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》提到如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
美国学者扬·莫里森1996年在总结了世界许多著名企业成长发展规律后提出了“第二曲线”理论。莫里森认为，第一曲线即企业在所熟悉的环境中开展传统业务所经历的企业生命周期，第二曲线则是当企业面对未来的新技术、新规则、新渠道所进行的一场彻底的、不可逆转的变革并由此而展开的一次全新的企业生命周期[7]。
2.2传统电视媒体业务转型研究
2.2.1国外研究现状
美国学者尼葛洛庞帝(1996)在其著作《数字化生存》中提到“不同的媒体具有不同的特性，数字媒体具有电视媒体所不具有的优越性，电视媒体与新媒体可以通过互动，实现共同进步，对人类社会的进步产生更大的影响”。学者格里菲斯和艾伦提出了关于技术和播出形态演进的数字电视策略。他们认为，数字电视策略“适应了碎片化播放的趋势并且平台型媒体的优势成为流量的接入端口”。使得传统电视媒体成为流量的集散地，“通过储存和分析大量的用户数据进行更深入的价值挖掘”[12]。哈佛大学Marco Iansiti，指出商业生态系统理论，强调系统的多样性、呈现网络状结构，表现出协同进化性、自组织性的特性”[13]。管理者可以基于这些特征，将电视媒体单一的盈利方式转变为多样的经营领域和多种盈利方式，并寻求与竞争对手的融合与共同进化。
2.2.2国内研究现状
卢安瑾在《媒体融合背景下传统媒体转型发展路径研究》中指出媒体融合是传统媒体与新媒体发展的必有之路，并给出了媒体融合趋势下传统媒体转型发展的路径：一是通过内容转型，从内容供给者到内容服务者，二是技术转型，拥抱新媒体、数字化和网络化，三是组织转型，打破传统媒体的新闻生产模式，四是商业转型，利用资源优势构建多元盈利模式[14]。宋凯和顾小雨借鉴芒果TV的发展历程，提出了传统媒体的转型策略：一是打破技术瓶颈，提供更好的体验度；二是增强受众互动、实现内容互创；三是利用大数据实现内容的精准投放[15]。赵曙光则给出了传统电视转型的思路是社交化媒体转型，即内容满足、社交满足和过程满足。内容满足强调媒介所传递的内容，社交满足强调媒介提供的社交功能，过程满足强调媒介提供的心理体验[16]。刘晓雪指出传统媒体转型必须巩固现有的用户、固定入口和场景，同时在移动入口和场景上进行创新，将内容、服务、形式、社交、场景融合于广电自有平台上，真正实现对平台和渠道的掌控[17]。
第3章S传媒公司外部环境分析...............................13
3.1宏观环境分析.......................................13
3.1.1政治环境..............................13
3.1.2经济环境............................14
第4章S传媒公司内部环境分析................................23
4.1公司价值分析...........................................23
4.1.1人力资源分析.................................24
4.1.2财务资源分析.................................25
第5章S传媒公司竞争战略选择.........................................31
5.1 S传媒公司SWOT分析..........................................31
5.2 S传媒公司QSPM分析.......................................35
5.3 S传媒公司市场选择...................................38
第6章S传媒公司基于第二曲线理论的业务层差异化战略实施
6.1 S传媒公司差异化体现
6.1.1产品差异化
产品差异化是从产品的质量、款式、性能等方面实现差异，从而实现产品的与众不同。对于传媒公司而言，基础的产品是公司的节目，称为A类产品。节目采取免费或收费的形式助力公司实现流量的引入或经营收入的增加。S传媒公司，深耕教育领域。基础产品相比其他综合类媒体而言，更加聚焦和垂直。在注意力稀缺的时代，垂直细分的产品更有助于划分用户群体，挖掘用户需求。而传媒公司基于公信力的表达，又具有塑造品牌和传播品牌的特性，这一类的产品主要通过广告形式体现，称为B类产品。这也是S传媒公司收入的主要来源，是第一曲线时期经营的基石。S传媒公司基于第二曲线的产品差异化是开发出会务、活动执行类产品。这部分产品的差异化较为明显，传统的会务公司提供的这类产品附加值较低，在活动交付之后，即体现了产品的价值，而S传媒公司这一类产品在交付之后，又叠加了活动的推广和宣传，在发挥产品的基本属性后，进一步提升了产品的附加值，这类产品称为C类产品。三种层次的产品层次清晰，相互赋能，提升了彼此在用户心目的价值。如C类活动类产品，生成的素材又成为了A类产品的节目来源，降低了A类产品的制作成本，丰富了内容。B类产品在A类产品和C类产品价值的提升下，能获得更高的溢价。
作为电视传媒类企业，实现产品差异化的第一步是A类产品的差异化。A类产品差异化的原则是“深耕教育，专业精深”。节目的差异化，S传媒公司深耕教育，充分发挥教育和传媒属性，科学谋划节目安排。打造了相关主题的节目矩阵，《优妈育儿堂》、《好家长新课堂》、《同一堂课》、《图画书里的中国》、《小手大滋味》等协同发力，助力家庭教育和学校教育水平不断提升。
第7章结论与展望
7.1研究结论
本文研究主题为电视媒体转型时期即开辟第二曲线时期的业务层战略优化，主要研究方法为比较分析法、文献研究法、实证研究法和调查访谈法。理论基础为第二曲线理论、差异化战略、传统电视媒体业务转型理论、STP理论，通过查阅相关文献和对比行业相关企业，结合S传媒公司发展现状，运用PEST分析、波特五力模型、SWOT等分析工具，对公司面临的内外部环境进行分析，并运用EFE矩阵、IFE矩阵、QSPM矩阵对S传媒公司战略优化进行量化分析。
本文主体部分对S传媒公司所处的宏观和中观环境进行分析，并结合公司的资源与能力，
