5.1.1 项目团队和流程制度的实施保障措施
业主方的项目管理是工程项目管理的核心，业主方作为项目的总组织者和集成者，管理工作繁杂、涉及面广且责任重大，组织管理水平的高低直接决定着项目的成败及项目的增值有否，项目管理的相关流程制度是直接影响着项目的管理效率并影响项目目标的实现，故业主方的项目组织和项目管理流程是项目顺利实现的重要保障。
国内目前工程项目主要以业主方直接管理为主，有些外资企业和民营企业更倾向于雇佣第三方项目管理公司，而理应赋予较大权利的监理公司只是为了满足政府要求的监管和备案而设立的。业主方的项目管理可呈现多种形式，无论是以何种形式、何种组织架构，实施项目管理最核心最关键的因素是人，重要的工具是管理流程，这两者选择好并管理好，那么项目管理的成功就有了最基本的保障。
（1） 项目管理团队构建的保障措施
上面我们介绍到，S 项目本地基建项目组是一种平衡矩阵组织结构，项目经理的权利也非常有限，项目沟通和实施有时需要做较大的沟通协调工作，项目经理在责任权利不对等、内部分工定义不明、领导力和决策力不强、资源调动能力有限、工作负荷较重的背景下管理项目需要极大的职业道德、责任心、专业技术和项目管理能力，对比国内目前总体管理水平较低的情况下，S 项目管理还差强人意的，但如果项目经理和项目团队的专业能力和管理能力较差的话，这对项目来说也是一个较大的风险，综上在构建基建工程项目团队方面还需要从以下几点措施来加强和保障项目的实施：
① 项目团队人员应当按照项目的需要来设置，项目经理以项目管理为中心；
② 项目团队所有人员有明确的分工和权责的定义，有明确的汇报对象；
③ 项目团队和组织构建应当满足业主方内部沟通顺畅和项目高效执行为目的的；
④ 落实并赋予项目经理在人员支配、资源调配、资金使用、项目决策、变更管理、激励措施、绩效管理等项目管理方面应有的权利。
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结论
工程变更管理是贯穿于工程项目管理全过程的不可分割的管理工作，如何管理好工程变更，最关键的是需要找出变更产生的主要诱因，需要找到主要变更诱因就需要从项目全过程去探究项目管理存在的问题，找到主要诱因就可以有针对性的进行措施管控。
本论文以 S 厂房建设项目为例，深入调研项目过程中的变更情况、产生诱因以及项目管理存在的问题，其目的是探寻业主方如何全方位去管理好工程变更，研究结论如下：
（1） 通过定性定量的方法计算统计出不同变更诱因发生的频率、对造价的影响和对工期的影响，结果找出 5 个主要变更诱因，分别是：承包商利用现场对业主不利的已有条件提出很高的变更报价、业主使用方时常提出影响较大的变更、业主方收尾及验收阶段提出较多的变更、设计缺陷或设计图纸不适合现场施工、招标图与施工图不一致。
（2） 中标价的高低对项目后期的管理是相辅相成的，高价中标的承包商通常更易于被管理；低价中标的承包商寻找设计图纸漏洞或者业主不利因素去挣的更多经济利益的能动性则较大，这种能动性对于业主项目的管理和成本的控制是一个不利的因素。
（3） 通过对项目全过程阶段的研究分析，发现变更诱因存在于图纸设计管理、招标策略与承包商选择、合同拟定与合同管理、工期变更与管理、图纸质量或施工质量管理、变更需求与管理、变更报价处理和谈判、变更管控流程等各个方面，需要全面管控。
（4） 从工程变更的管控客体，结合工程变更的管控思想，发现工程变更需要从“人与组织的管控”、“信息和流程的管控”、“合同与制度的管控”这三大方面入手，再从进度管理、成本管理、合同管理、风险管理、流程和制度管理等不同项目管理维度去细化实施变更管控措施。
（5） 工程变更管控还需要在项目团队、流程制度、总成本控制策略、法律法规、政府监管以及信息化管理等层面施以保障措施才能使项目顺利实施。
总之，工程变更管控的目标并非是要单纯的减少或避免变更的发生，也并非是简单的降低或压缩变更成本。变更管理是服务于项目管理的方法之一，其目标是制定适合于项目本身情况的变更管控措施及保障措施，将工程变更管理在可控范围之内，在满足项目各项要求的基础上使项目的目标能够顺利实现为目的。
参考文献（略）
