内容提要:市场效率和魅力在于竞争,竞争制胜需要谋而后动。绝路竞争、规模优势、业态变迁的实践要求“未战先算”,“先算”的核心在于市场战略对竞争实践的有效导向。中国古代著名的军事家孙子曾说:“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜也,得算少也。
多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣”(《孙子兵法•计篇》)。孙子所言,强调了“未战先算”的重要性。从市场竞争战略的角度看,企业要在剧烈竞争的市场中取得制胜的主动权,同样要“未战先算”、“谋而后动”,才能“因利而制权”,也才可能在市场竞争中取得成功。
一、对“绝路竞争”的正确应对要求未战先算在市场经济发展初期,数量不充分的市场主体造成低廉的竞争成本,非竞争环境产生竞争规则的缺失,机会主义式的市场特征使“敢于冒险”成为项目开发的重要前提,决策速度成为企业制胜的关键。在这种条件下,项目开发和企业运作的制胜因素中,对机会的及时把握和对挑战的勇敢应对成为企业运筹的成功之道。由于机会稍纵即逝,深入的战略思维和充分的战略运筹将付出相当大的机会成本和时间成本。所以,立足于“抓住机会不放手”的指导思想,忽视战略思维和战略运筹的项目决策和企业运作是市场实践中“经济的”并且是“有效的”决策路径选择。市场竞争加剧使行业中的市场主体呈现饱和分布,产品同质化和相对同一的技术平台使行业市场成为透明度很高的主流市场,从消费者手中获取高额利润的希望近乎渺茫。
极低的盈利水平、缓慢的增长速度、激烈的巨头竞争使行业市场由成长期进入了成熟期,粗放的经营方式与行业发展阶段的不适应性造成一些行业不景气甚至亏损。“生存先于利润”造就了企业近乎“自杀”式的市场行为,“绝路竞争”成为一些行业市场悲壮的现实选择。应对“绝路竞争”首先是对生存的选择,“置于死地而后生”的求生欲望将激发市场主体巨大的竞争热情,从而使市场竞争更加复杂、激烈、残酷。市场发育早期机会主义式的冒险决策很难为“优者生存”提供正确的行为导向,要取得“绝路竞争”的成功必须未战先算。在未充分发育的市场条件下,项目开发和企业运作的成功主要取决于企业的“内生变量”;而在“绝路竞争”条件下,成功不仅取决于“内生变量”,还取决于企业的“外生变量”即环境的竞争态势。因此,只有“先算”,才能回避对手锋芒集中之处,发现有利的机会空间和有竞争力的产品定位;只有“先算”,才能合理地发掘“先发优势”或“后发优势”,创生有利的市场策略;只有“先算”,才能确立合理的竞争定位,从而为“内生变量”优势的“外化”提供条件;只有“先算”,通过“经之以五事,校之以计而索其情”(《孙子兵法•计篇》),才能明辨彼此之长短从而扬长避短。草率应战,顾此失彼,削足难适履,画龙不点睛,都是未算而临战必有的结果。
二、对“规模优势”的合理追求需要未战先算今天的市场竞争是产生“经济恐龙”的时代,大企业、大项目、大批量、大投入、大产出成为实力扩张和市场占位的策略选择,专业化分工基础上的规模优势生产了高于非规模经济的附加收益。对规模优势的追求既是提高经济收益的内在冲动所致,也是壮大自身实力应对市场竞争的外在压力所迫。尽管到了“快鱼吃慢鱼”的时代,获取规模优势的“大鱼吃小鱼”仍然是实力制胜不可或缺的竞争规则。企业规模增大,需要和投入的经济资源就多。规模扩张增加了组织单元,加剧了企业组织结构运作的复杂性,而不断加大的差异化的组织结构将导致企业规模的进一步扩大,影响组织的垂直面和水平差异性程度。同时,规模增大使企业与环境有更多的开放边界,受环境的制约性更大,与环境的相互作用使企业适应环境的问题变得更加复杂。规模增大不等于获得了规模优势,“规模不经济”现象在现实中举不胜举。“船大调头难”使规模扩张面临着更大的组织成本,也需要付出更多的调整成本。要有效地创造企业的规模优势,必须未战先算。其一,获取规模优势必须有正确的市场战略定位,通过“未战先算”选择合理的战略制高点,才能找准正确的战略方向从而避开“歧路亡羊”。其二,获取规模优势必须有较大的经济资源投入,如人力、资金、精力和机会成本等。比如,企业要建立一个大的销售网络就要占用巨额的经济资源,这些经济资源都是需要计算成本的。只有“先算”才能做到心中有数,通过对“胜率”的把握避免“投入不产出”、“投入少产出”的陷阱。其三,获取规模优势必须有较强的组织协调能力。组织协调能力直接影响规模优势。香港“百富勤”这家资产过10亿的大银行,仅因一笔6000万元的贷款不能应付一个星期的周转要求而走上绝路。因此,只有“先算”才能通过内省“反求自身”,适时变革减少组织运作中的边界摩擦,从而降低组织成本并提高企业的整合协调能力。其四,获取规模优势应尽可能减少组织系统可能的曲折和失误。规模扩张带来的复杂化和组织的多向分化增大了曲折和失误的概率,只有“先算”才能做到“预则立”,增强对自身弱势、对手强势和市场随机扰动的敏感性,从而减少企业行为的曲折和失误。
三、对流通“业态变迁”的动态调适应该未战先算。企业生产价值的实现必须通过流通渠道,流通业态的变化直接影响着企业的营销体制建构和营销行为选择。从计划经济条件下的公有制流通企业到今天多元主体并存的现代流通业,流通业经历了由粗放型到集约型发展的道路,形成了不同的流通业态:如独立的销售利润中心制,从经营部到销售公司都是独立法人和利润中心;又如办事处形式设立的成本中心或费用中心,以事业单位形式展开销售活动;再如模拟利润中心,仿照法人制的权责定位进行经营管理。市场经济的持续发育和加入WTO后的剧烈竞争将使流通业态出现三个基本变化,一是流通的集中化、寡头化趋势;二是零售巨头的崛起和中小分销商的转型;三是渠道进入的门槛提高,新的厂商关系形成。制造商和流通商的双向融合和“博奕”更加明显。在这种情况下,流通业态变迁将成为企业营销体制建构、营销策略选择和营销行为定位的重要约束条件。显然,不积极应对流通业态的变化就可能被淘汰出局,轻率地改变自身的营销体制可能造成灾难性后果,面对流通业态的持续变迁抱残守缺可能因对手发展而使自身“隐性堕落”。
在“计划没有变化快”的“十倍速时代”,对流通业态变迁的动态调适是强化营销体系活力的前提,未战先算是对流通业态进行动态调适的关键。未战先算,才能对流通业态变迁确立科学的思维视角。“先算”才能具体地确立研究流通业态变迁的合理角度:一是从企业营销网络可持续性发展的角度思考“明天的网络”,二是从时代与市场环境需要的角度思考企业营销网络变革的方向,三是从成长阶段的角度思考营销网络建设与管理的具体路径。未战先算,才能正确评价和吸纳新的流通业态。例如,从国内流通业的情况看,随着市场格局的变化,众多企业长期沿用的自建销售网络模式面临居高不下的营销管理成本而成为“做大做强”的拦路虎,一些新的销售业态正在市场中经受检验:比如,将销售网络与其他生产企业的销售网络进行合作,组成各方持股的销售公司,这样能够大大节约营销管理成本并提高销售网络的市场地位和竞争力。又如,推行全面代理制,取消原来的销售机构并成立新的销售管理机构。这种方式虽然节约了自身的销售费用,但生产企业将因代理机构的失职而承担巨大的风险。
流通业态变迁决定了新的销售网络形式崛起的必然性,只有经过“先算”,才能在业态变迁中取长补短,从而掌握流通领域的主动权。未战先算,才能引导企业营销网络运作理念实现根本性转变。在流通业态变迁的过程中,营销网络的运作理念将相应发生革命性转变,如从价格竞争导向向客户价值理念转变,从市场机会导向向营销能力理念转变,从投机取巧导向向系统效率理念转变。随着网络运作理念的转变,才能实现营销体系由与顾客的简单交易关系转向以提升客户关系价值为中心的互动、深化和发展关系;由粗放式扩张市场转向精心培育与发展市场。未战先算,才能有效地通过企业品牌的营销潜力开发分销环节资源。今天,产品市场的“品牌战”使竞争更加激烈,主导品牌的市场份额存在削减趋势,市场的集中度降低。同时,物流巨头进入使分销环节社会化成为必然。如何发挥企业产品的品牌魅力和网络资源潜力,利用分销环节的社会化资源拓展市场,是“未战先算”的重要课题。未战先算,才能前瞻性地提出应对流通业态变迁的市场策略。比如,在新的流通业态条件下,如何构建经验积累所必需的数据平台,使其能够支撑企业一切理性的营销行为和市场行为;如何构建规范管理所需要的制度平台,通过合理的机制来解决扩张可能面临的困境;如何构建保障策略实施的体系平台,以落实“经营创新”所需要的各种行动方案;如何以企业整体战略和投入产出效益的尺度整合营销网络终端,因为掌握终端并不一定要拥有终端;如何在网络建设中合理把握规模、速度和效益的关系以确定稳健的发展速度,生物学揭示的“速成的生命都是低等生物”对合理把握企业营销网络扩张速度具有类比的启示意义;如何在制造、营销领域培育具有综合性质的核心竞争力,因为技术同质化的组装工业是没有核心竞争力的竞争。
对“绝路竞争”的正确应对,对“规模优势”的合理追求,对流通“业态变迁”的动态调适都要求未战先算,从这一意义上说,未战先算是企业市场战略制胜之神。显然,在市场竞争中选择正确的市场策略,确立合理的博奕应对,优化地配置经济资源,灵活地开辟行动路径,踏实地关注操作细节,都属“未战先算”的重要内容。而“未战先算”的核心,是市场战略对竞争实践的有效导向。
