第一章 绪论
1.1 研究背景
多年来，国内各省、市、自治区通信业紧紧围绕服务经济发展和改善民生的主线，坚持为社会提供优质廉价、丰富多样的通信和信息服务，实现了通信行业的稳步发展，通信服务和保障能力也得到了显著提升。作为行业主管部门，各地通信管理局在工业和信息化部、地方党委和政府的正确领导下，加大行业管理力度，稳步推进行业转型升级，全面做好各项通信监管工作，为促进通信行业健康持续快速发展、推动富裕和谐文明建设做出了卓越的贡献。
但是，随着通信业的快速发展，现有的大部分省、市、自治区所使用的监管模式和力量已滞后于监管工作的需要。当前电信业务规模大幅增长，除了三家基础电信运营企业外，移动互联网的兴起也涌现出了一批虚拟通信信息服务提供商；在通信建设领域，宽带接入网络、3G 和 4G 网络、公共无线 WIFI 网络的建设也带动了通信参建企业和人员的大幅增加，市场监管范围越来越广泛，监管内容更加丰富多样，工作量越来越大，而各地通信管理局在人员编制配置方面却未能与时俱进，监管工作压力与日俱增。面对这一挑战，建设服务政府通信业务监管的电子政务系统，可实现通信监管业务的电子化，对于改善监管手段、提升监管能力和水平、有效弥补人力不足都有着重大的意义。
鉴于通信行业政府监管部门特有的运作方式，如何将项目管理中需求管理的理论与方法与通信行业政府监管部门的电子政务应用项目有机结合起来，是一个有着重要理论价值和实践意义的现实课题。本文以广西通信管理局为例，对此进行有针对性的探讨。
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1.2 文献综述
1.2.1 项目管理综述
项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够在有限的资源约束下实现或超过利益相关者的需要和期望。即从项目的投资决策开始到项目结束的全部过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。其本质就是在项目的质量、成本、时间三者之间取得一个平衡，从而达到项目所预期的目标。
软件项目管理的对象是某个具体的软件开发工程，它所涉及的范围涵盖了整个软件工程从调研到交付的过程。 为确保软件项目取得成功，关键问题是项目经理必须对软件项目的需要资源（人、硬件/软件）、工作范围、存在风险、经历的里程碑、要实现的任务、项目成本、进度安排等做到心中有数。对项目的管理在软件开发进行之前就应开始，在软件从需求到实施的过程中持续进行，直到软件项目完成并交付后才终止。
对于软件项目的管理和其他项目相比具备相当的特殊性。首先，作为纯知识产品，软件开发的进度和质量很难预估或度量，生产效率也难以量化或预测；其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中难以预见和控制的各种风险。例如：Windows 这样的操作系统有 2500万行以上的代码，同时有数以千计程序员进行开发，并配备上百个项目经理。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。软件项目管理基本遵循一般项目管理的基本原理与方法，只不过需求管理和一般项目的需求管理不同，软件需求是整个软件开发项目的一个关键性的输入，和传统的生产企业相比较，软件的需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性等特点，它不像生产汽车、电脑等硬件的需求，是有形的、客观的、可描述的、可检测的，而是随着项目的进展而变化的，需求的管理对整个软件项目有着至关重要的作用，对质量和进度也有较大的影响，是项目成败的关键。本文重点论述通信电子政务系统项目需求管理的相关技术与实现方法，并阐述如何针对电子政务系统软件项目制定出一套合理的项目需求管理方法。
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第二章 理论综述
2.1 项目管理概述
项目管理是项目经理（Project Manager）在有限的资源约束下，运用系统的观点、理论和方法，对项目内的所有工作和项目涉及的所有事务进行有效的管理。即是从项目的前期设计、投资决策开始到项目完成后的资料整理、移交运营的全过程进行计划、组织、协调、评价以及控制，以达成项目目标。
以传统项目实施的做法，当企业或组织确认需要完成一个项目后，会有多个不同部门参与这个项目的设计以及实施，包括管理类的财务部和行政部等，以及业务类的市场部和开发部等。而不同部门出于本部门的利益、流程以及资源分配等问题的考虑，在项目开展的过程中不可避免地会产生摩擦，从而影响项目整体进度。一般遇到此类问题，必然会由高层领导进行协调，而这些摩擦和协调工作，无疑会增加项目的成本，最终降低项目实施的效率。
项目经理不单单作为项目执行者之一，他同时也参与项目的需求确定、项目启动、实施、项目质量管理直至收尾的全过程，并在时间、风险、采购、技术、成本及质量等各个方面对项目进行全面的管理，在项目完成后，这个临时团队解散，各个成员回归其职能部门，直到下一个项目需要时，再次组成团队。由于这种管理方法能够突破公司或组织内部的部门的壁垒，让项目顺利完成，因此项目管理能处理在企业或组织中需要跨领域跨部门才能解决的复杂问题和项目，并实现更高的实施效率。
在冷战的史普托尼克危机之前，项目管理还没有成为一个独立的概念。在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。在 1958 年，美国发明了计划评估和审查技术（Program/Project Evaluation and Review Technique,PERT），主要用于北极星导弹潜艇项目，该方法后来被工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）所扩展。与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法（Critical Path Method，CPM）。这种最初应用于军事任务中的过程流和结构很快就传播到许多非军事企业中去了，从上世纪 80 年代开始，项目管理的应用迅速地扩展至其他行业和领域，如通信行业、建筑行业、IT 业等。项目经理也不再被认为仅仅是项目的协调者或执行者之一，他们被要求能胜任一个项目内涉及到的其他领域的更为广泛的工作，同时也被要求具有一定的经营理念和技巧。
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2.2 项目管理中的需求管理
需求管理就是众多项目经理所被要求能胜任的工作之一，它作为项目管理的重要组成部分，贯穿于一个项目的整个过程，从项目的启动开始，到最后项目结束资料移交，都存在着需求管理的影子。
与一般信息系统相比，电子政务有许多特殊之处，包括协调环节多、影响因素多、变化频率快、服务范围宽、安全要求高、政策依赖性强、决策周期长等。由于这些特点，使得电子政务项目的需求搜集及管理需要花费更多的时间并面临更大的变化，所以电子政务项目的需求管理相对于一般软件项目的需求管理，更为困难，同时也是一个电子政务项目是否能成功的重要因素。Standish 集团于 1996 年提供的一份报告中认为：在一个信息系统项目失败的各种原因所占的比重中，与需求相关的原因占 63%。这说明，信息系统项目失败最常见的原因并不是技术原因，而是需求问题。既然电子政务是信息系统，需求问题自然也就成为电子政务的主要问题，并且，由于电子政务的特殊性和复杂性，使得需求问题表现得更加突出。因此，研究解决电子政务的需求问题是实现电子政务系统目标的有效手段，也是提高电子政务成功率的迫切需要。
由于行政业务的一个业务流程一般涉及多个不同的业务及非业务部门或某个部门内的多个办事人员及相关不同级别的领导，各个办事人员之间对彼此的业务内容不熟悉，受部门利益及对业务内容认识不同的影响，会导致项目前期的需求收集不完整，需求描述不清楚或无法形成详细的业务流程图。因此，在做电子政务项目时，需求的细致程度管理需要将需求最大程度的精细化，从业务流程的角度，需要切实确定每个业务环节对应的办事员职能、办事材料流转方向，并形成相应记录。从业务内容的角度，需要切实确定每个业务环节内办事人员或领导可能会做的相应操作（包括文字撰写、经费计算等）同时确定该环节所需的办事材料的具体用途，是否有新增或重复利用的材料等细节问题，并形成相应记录。
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第三章 通信监管电子政务系统的需求分析 .................... 17
3.1. 通信管理局机构设置及相关职能 .................... 17
3.1.1 通信管理局机构设置 ................... 17
3.1.2 通信管理局相关职能 ................... 18
第四章 需求管理在通信监管电子政务系统建设项目中的应用 ................ 21
4.1 需求调研在通信监管电子政务系统建设中的应用 ................. 21
4.1.1 需求调研步骤概述 .................. 21
4.1.2 通信监管电子政务系统的需求调研 ............. 22
第五章 广西通管局务管理综合系统建设 ............. 30
5.1 业务流程、网络架构及存在问题 .................. 30
5.1.1 业务功能和流程分析 ...................... 30
5.1.2 业务和信息数据量分析 ................ 36
第五章 广西通管局务管理综合系统建设
5.1 业务流程、网络架构及存在问题
多年来，广西通信业紧紧围绕服务经济发展和改善民生的主线，坚持为社
