摘要: 在对电力体制改革进行简要回顾基础上，分析了电网企业面临的新形势，出现的新问题，提出了构建“哑铃型”发展战略的新思路。得出初步结论:电网企业必须以建设牢固的电网网架和技术支持能力为硬件，提高电网安全运行与可靠供电能力;以构建电力营销新体系为软件提高市场竞争与优质服务能力，这是“哑铃”的两端。以注重形成优秀企业文化和企业经营理念，构造独特、有效的价值链，建立有效的企业资源整合这三个层面为基础，构建“哑铃”的中间支律。其关健是形成电网企业核心竞争能力，塑造电网企业新形象，为社会提供优质的电力产品和优质的服务。
关健词: 战略;思考;核心竞争力
1电力体制改革的回顾与思考
从1985年鼓励集资办电，实行多种电价起，电力体制改革就已经开始。1996年4月1日《电力法》正式颁布实施，同年12月国务院决定组建了国家电力公司，并继续保留电力工业部。1998年国家决定撤销电力工业部，将电力行政管理职能移效给国家经贸委，开始实现中央层面的政企分开。
1999年开始在上海、浙江、山东和辽宁、吉林、黑龙江六省(市)进行“厂网分开、竞价上网”试点工作，在农村进行“两改一同价”。2002年2月10日，国务院下发〔2002〕5号文《国务院地印发电力体制改革方案的通知》，制定的具体方案将国家电力公司管理的资产按照发电、电网(包括输电网和配电网)和设计施工三类业务划分，重组为十一家公司。2002年12月29日十一家公司成立，同时成立国家电力监管委员会，按照国家授权履行电力监管职责。
改革中的电力工业大的格局已经形成。运作一年来，出现了许多矛盾和问题，尤其是美加大停电后，引发了人们的思考:改革的根本目的是什么?目前电力体制改革的结果是我们期望的吗?与国内铁路、民航和电信相比我们应吸取些什么?与国外电力体制改革相比我们应该吸取些什么?是否一定按照已经设计的方案操作?对于这些问题，原人大常委会委员长电力专家李鹏同志2003年9月17日在国家电网公司座谈会上指出:“电力管理体制要改革，基本思路应该是‘厂网适当分开，有条件时竟价上网”，。“改革的目的是为了促进发展，而不是为了改革而改革”。“电力体制改革实施已有一段时间，应通过这次‘美加大停电’，来审视一下原改革方案是否合适。正确的要坚持，不完善的要调整，不切合实际、超前的要取消。”这些见解非正确，体现了唯物主义实事求是的基本原则。
2电网企业面临形势分析
尽管电力体制改革尚未完成，下一步如何改革还未定论，各方面的思考和讨论也很多，但电力企业特别是电网企业的业务内容、服务对象和经营环境已经发生了深刻变化:电网企业的服务对象由原来的“用户”扩大为传统的“用户”加上发电企业;电力市场由原来的营销市场，扩展为发电市场与营销市场并存，今后这两个市场将形成统一的电力市场;由于电网的规模经济效应，电网企业仍然是垄断经营，但由于垄断经营存在一些弊端，所以必然要受到政府的价格管制和市场监管。电力体制改革所形成的这种局面昨所带来的问题是必须要面对的。电网企业应该正视现实，正确分析改革现实带来的机遇与挑战，分清主次矛盾，重新定位，才能在电力体制改革中立于不败之土。
2.1问题与风险
电价改革开始运作后，诸多方面的利益矛盾十分突出，给电网企业带来诸多问题与风险。存在的主要问题是:电力市场运行规则与监管机制还未真正建立，发电企业与电网企业之间如何运作问题矛盾很大;严重的缺电局面下，发电企业不愿意超发来缓解缺电矛盾情况非常普遍，而政府与社会却把缺电问题习惯性地归于电网企业;相关法律法规问题很多，老的法律法规没有废止但却已经不适用，新的法律当规尚未完全建立，导致社会与电力企业之间的矛盾无法通过原有的法律法规来调整;电价改革滞后导致的大的发电公司“跑马圈地”，地方一些企业的自备电厂和热电厂泛滥问题日趋严峻;来自社会对电力体制改革的期望压力几乎全部加在电网企业身上。
电网企业存在六种主要风险:电力市场运作与监管机制尚未健全，使电网企业与发电企业协调困难，统一调度难于实施，电网安全稳定运行风险突出;主辅分开和主多分开模式未定，干部职工队伍稳定风险增加;近年来农城网改造大量投人需要由电网企业独立担负，企业经营风险很大;由于厂网分开后的电网企业资产质量不高使财务与信用风险上升;发电企业分离后，电网企业中的辅业与多经企业资产重组矛盾聚积，资产重组风险不容忽视;由于电价改革滞后加之近期难以缓解的严重缺电形势，卖方市场已经形成，电网企业承担着极大的电价风险。
2.2挑战与机遇
电力体制改革给电网企业带来挑战的同时也带来巨大发展机遇。
主要挑战是:企业应变能力的挑战;电网安全的挑战;应对电力市场的挑战;内部机制的挑战;法律政策环境的挑战;社会期待降低电价与要求电网企业提高服务质量的挑战;其他能源替代竞争的挑战。
主要机遇是:电网大发展的机遇;调整发展战略的机遇;企业内部管理机制转换的机遇;构建电力市场开拓扩大营销市场的机遇;完善优质服务树立电网企业崭新形象的机遇。
2.3优势与劣势
电网企业竞争优势是:多年来形成的电网安全管理优势;员工队伍知识技术素质高所具有的人力资源优势;电力市场营销与优质服务体系初步建立的优势;政府监管下电网垄断经营所形成的市场竞争优势。
竞争劣势是:多年垂直一体化经营所形成的员工保守观念劣势;内部机制难于适应电力体制改革实际的劣势;多年“重发轻供不管用”造成的电网网架薄弱与技术装备落后的劣势;核心竞争能力不突出的劣势。
总之，电网企业是问题与风险同在，机遇与挑战并存。电力体制改革后的电网企业如何重新定位?要确定什么样的发展战略?如何构建企业的核心竞争能力?这些都是我们必须研究的新课题。
3电网企业的战略思考
所谓战略管理，从广义讲是指运用战略管理思想对整个企业进行管理。从狭义讲是指对企业的战略制定、实施和控制进行管理。电网企业的发展战略必须具有全局性，长远性，指导性，现实性，竞争性，创新性，相对稳定性，与企业管理模式的适应性，与战术、策略、方法和手段的适应性，同时也具有一定的风险性。因此，要求电网经营企业的管理者必须具有战略意识，超前意识，长远意识，全愕意识，权变意识，创新意识和人本意识。
经过分析研究，笔者认为，电网企业必须抓住电力体制改革还来的机遇，迎接挑战，构建以“核心竞争能力”为主的“哑铃型”战略管理体系。所谓核心竞争能力是指企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或体系。就电网企业说来，就是要在电力体制改革条件下形成独有竞争能力。
所谓“哑铃型”战略管理，就是以构建核心竞争能力为主要内容的战略管理体系的形象描述。“哑铃”的一头是坚强的电网主网架与广阔覆盖的输配网、安全稳定的运行与可靠优质的电力供应及电力市场技术支持系统能力;另一头是发电市场竞争、销售侧市场竞争能力与电网优质服务能力;紧紧支撑的中间是内部应变能力，主要是先进的企业文化和追求卓越的企业经营理念，独特有效的价值链，企业竞争力要素与资源的有效整合。
国家电网公司已经意识到了发展战略的重要性。2003年初就确立了自己的战略定位:“国家电网公司是关系国发经济命脉、关系国家能源安全、关系社会稳定，在国发经济发展中发挥重要作用的特大型国有企业;是电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和用户、发挥桥梁作用的电网经营企业;是建设和运营国家电力市场、实现全国范围资源优化配置的骨干企业。同时，还是为社会经济发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业。国家电网公司在政府的行政管理和规范下，依法接受国家电力监管委员会的监管。”
国家电网公司对制定电网企业发展战略和构建核心竞争能力等有关问题也已经有了深刻认识。在合肥召开的国家电网公司2003年市场营销会上，对于电网经营企业如何重新定位，制定自己的发展战略，构建核心竟争能力问题，电网经营企业如何为社会为电力市场成员提供优质服务，重塑新形象问题，都有所涉及。国家电网公司总经理赵希正在书面讲话指出，电网企业“必须紧紧抓住优质服务这条主线不放松，把优质服务作为提高公司核心竞争能力的重要方面。”“要抓管理，强服务，求质量、促效益，以市场为导向，使电网生产经营活动服从和服务于电力营销的需求。”“将满足社会的用电需求作为电网企业的第一要务。”国家电网公司副总经理陆启洲在总结讲话时提出:“电力营销与服务工作转变观念是前提，加强组织领导是关键、忠实履行宗旨是根本，强化监督管理是保证。”有的观点认为，这是“对现行粗放的营销管理模式进行扁平化管理的改革思路”。笔者认为，这些观点和要求已经大致上勾勒出了电网企业“哑铃型”发展战略的基本轮廓。对国家电网公司的发展战略的进一步深化理解，就应该是本文提出的“哑铃型”战略管理。
要建立电网企业新的“哑铃型”战略管理体系，必须一手抓住电网与安全的一头，一手抓住市场与优质服务另一头，中间还必须紧紧抓企业文化和企业经营理念，独特有效的价值链和企业竞争力要素与资源的整合这个核心竞争能力的支撑环节。重点需要把握好以下几个方面的问题:
3.1加强电网规划、建设是形成竟争力的墓础工作
一个安全可靠运转灵活的电网是电网企业的根本，是电力市场的载体，是优质服务的物质条件。因此，它也是电风企业必须时时刻刻加强的重要核心竞争力。规划和建设好电网是最基础性工作。
3.2市场营销与优质服务是电网企业的根本宗旨
厂网分开后，电网企业的主营业务是以电网为基础，为发电企业和电力用户提供服务。在输配分开之前，市场营销也是电网企业的主要业务。因此，为企业，为社会，为公众提供优质服务，既是社会的普遍要求，也是电网企业的根本宗旨。
3.3电网安
