摘要: 电力体制的市场化改革，使得原有的电力产业链条受到了巨大的冲击。分析了市场化改革给电力产业链带来的冲击，指出电力产业链从一体化垄断向竞争性市场过渡是大势所趋。供电企业可以选择双翼协同的发展战略，即通过信息化和深度服务战略提升企业的核心竞争力，最终实现供电企业的健康可持续发展。
关健词: 供电企业; 体制改革; 电力市场; 双翼战略; 产业链
随着电力体制改革的不断深化和电力市场的不断开放，以及我国加人世贸组织以后外资进人导致的竞争加剧，以“厂网分离”、“竞价上网”等为核心内容的电力体制改革使电力将成为真正的商品在市场上交换。对于供电企业而言，这种变化意味着它们所面临的竞争形态由区域垄断到广域竞争，运营模式也由生产主导到客户主导，发展动力由被动发展到主动竞争，国家政策由政策管制到局部放开。在这种变革中，供电企业失去了原来的以实体形式对供电生产企业的垄断权。在现有的资源和规划环境下，供电企业服务战略的最好选择是从产业价值链的另一端人手，即通过客户关系管理，充分整合企业的资源，实施深度服务战略来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
1深度服务战略提出的背景
1.1新的环境要求新的使命
变革的历史要求需要对供电企业的历史使命进行再认识。供电企业不仅是一个生产性的能源企业，也是一个开放性的公共服务和福利事业。
1.2新的消费理念要求新的服务理念
改革开放以来，在市场经济的洗礼下，人们的消费观念发生了翻天覆地的变化。消费者不仅要求充足的、安全的电源，同时更需要在接受电力服务的时候能够得到超值的、附加的实惠。新的消费理念的追求以及对于服务水准的更高标准都要求供电企业为客户提供全方位的、智能化和个性化的服务。
1.3新的产业结构要求新的经营策略
市场的供求状况是影响企业自身定位和各项决策制定的重要条件之一。从我国的电力市场总体格局上看，已经实现了供给平衡。由于跨地区的电力输送网还没有完全建立，所以今后几年某些地区电力供不应求和供过于求的局面将继续存在。一方面，由于我国经济正处于转轨中，许多原来的用电大户，由于产业结构调整或者经营不善而退出了市场竞争;另一方面，许多新兴的以电力为能源的设备大批量的投人使用。这种结构调整要求供电企业及时了解客户需求，把握市场先机。
1.4新的竞争环境要求新的战略
国家的“厂网分离，竞价上网”改革政策的出台，使供电企业不得不和其他公司一同通过网上竞价来购买电力产品。随着电力改革的深入，尤其是中国加人世界贸易组织的承诺兑现，将会有更多的国内和国际的电力供应企业进人我国供电市场，这会对供电企业的生存与发展构成巨大的威胁。目前，供电企业最大的竞争对手来自于自备电厂。自备电厂的兴起源于地方政府招商引资的优惠政策，允许投资的生产性企业自备电厂在发电富裕的情况下可以上网供电，供电企业只能选择在客户源方面进行竞争。
基于上述原因，供电企业在现有条件下的最优选择就是以深度服务为导向，实施新的企业战略，从而实现企业由资源垄断型企业向服务、市场型企业的过渡，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
2深度服务战略框架
供电企业深度服务战略构建的基本内涵是以市场开发和资源开发为基础，重塑企业的服务理念，构建全新的发展模式，实现供电企业以生产为导向的资源型企业向客户关系为导向的市场驱动型企业转变。
2.1协同整合机制
首先，以建立服务型、市场驱动型企业的目标为导向，建立起信息化、联动营销和人员开发为基础的管理制度。信息化是一个技术平台，改变了基本的信息储蓄和交流形式，用一种硬性的手段体现了服务导向。营销制度既是企业接触客户、了解市场的窗口，起到一个信息输人端的作用;同时也是对于企业经营效果的检验机制。人员开发是企业持续发展和保持活力的源泉。信息平台和人员开发都要依据营销制度的反馈结构进行改进。
2.2优化增值机制
根据价值链理论，一个循环之所以能够存在是因为它在每个循环结束的时候都能够增加输出价值，这是它们存在的价值。三点闭环模式中，自然的机制可以发现和判断哪些流程、职能或者是人员能够给企业带来效益，增加循环的价值;而对那些带来负价值的事件、流程，能够在循环中通过合理的机制自动被淘汰。
2.3加速旋进机制
企业管理是一门科学，同时是一门艺术。尤其是对于供电企业这样复杂的大企业而言更是如此。在严格的、科学的制度建立以外，供电企业还应该加强文化建设，用文化的因素来加强制度的效果，弥补刚性制度的不足，扩张科学制度的应用边界。
3深度服务战略实施
深度服务体系实施是一个复杂、系统的工程，需要企业的人力、物力和财力等方面的大量投人。此外，面对电力行业的特点，在深度服务的营销体系过程中需要从以下几个方面进行努力。
3.1信息化管理
企业管理是一个复杂的大系统，要想让所有的资源协同工作，产生聚合的效应，首先是要通过先进的技术手段应用，将各种不同的界面集成到一个统一的信息平台上，从而达到企业整体能力的整合，产生巨变效果，建立企业的核心竞争力。在信息化的过程中，以下的模块是必备的内容:
a.呼叫中心。呼叫中心的主要作用是为用户提供多种接人方法，提供统一的服务界面，方便客户在不同条件下的查询。
b.负荷和计量管理。供电线路上的用电负荷管理和监督也是客户关系管理的一个重要方面。它既可以了解客户用电需求，也可以帮助预测生产计划。
c.快速响应系统。它是利用信息化的手段，以客户请求为起点，最终达到客户满意、维持长期良好的客户关系为目的。
d.网上商务。网上商务的互动性和个性化，为电力营销提供了一个从推式营销(原有的生产为主导的)向拉式营销(以客户为主导的)转变的机遇。
3.2营销制度系统
a.企业的经营其实是将企业外界的环境变化和企业的内部资源进行协调统一的复杂大系统。企业的任何一个要素都要和市场环境、客户的需要紧密相连，同时又相互制约。要实施企业的投入小、产出大、风险小、机遇大的经营方式，选择最合适的输人值并获得最理想的状态。
b.客户信用评级体系。根据电力产品的特殊性，应该在社会信用体系的基础上建立供电企业的客户信用评级体系，对客户的情况以及商业资信、安全信用、法律信用和合作信用四个方面进行量化的评价，并制定相应的奖励措施。
c.首问负责制。首问负责制就是客户到供电公司营业网点询问有关业务、经办事宜时，第一个接待人员必须对客户礼貌热情，使客户得到满意答复。
d.客户经理制。这是针对大客户的主要营销制度。主要目标是对大客户提供更加优质的服务，加强企业与客户的沟通，树立企业形象，并且建立长期合作关系。
e.业务主办制。业务主办制是指使每项业务有一个相关部门来主要负责，由它来统一调配其他部门资源和人力，并由它最终向客户负责。
3.3人力资源体系
a.人力资源体系。在现代市场竞争中，人力资源是企业最为核心和宝贵的能力。在原有的体制下，供电系统的人员编制大部分是按照国家的分派组成，人员素质不高，市场意识不强，而且没有合适的考评制度，这一切导致了供电企业原有员工队伍不能适应激烈的市场竞争，所以供电企业应建立有自身特色的人力资源建设制度。这种制度既考虑到企业原有的人力资源现状，又能够合理的筛选适当的人员。
b.人力资源规划。人力资源规划应该由企业决策层、人力资源部门和各部门主管共同制定，并参与企业的人力资源管理工作。
c.人员选聘。在人员的选拔上，应坚持员工意愿、岗位需求和能力匹配综合考虑的原则，竞聘上岗。
d.效绩考评制度。应坚持企业的经济效益和社会效益相结合的原则，采用工作业绩、协作能力和客户评价三维综合的考评体系。
3.4企业文化建设
从资源主导型的供电企业向服务主导的市场型供电企业转变，是以上各种管理体制的创造性融合。发生这种质变，需要一定的运作介质—文化场。它以一种海纳百川的包容和见微知著的敏锐来充分吸收外部的成功经验，感受市场经济的脉搏和变化。
3.5领导团队的建设
拥有一个知识化、年轻化的领导核心是企业之福。企业的领导成员应该是既精通电力行业的业务流程，又拥有现代管理理念的现代化管理者。
4结束语
综上所述，供电企业完全可以建立起自己的深度服务体系，并且能够以服务为导向整合企业的各种资源，从而形成企业的核心竞争力，并进一步提升企业的市场竞争能力。
