【摘要】随着经济的飞速发展，人力资源管理的手段和技术正在不断更新，如何进行人力资源管理留住人才，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。引进人才，留住人才是一个系统工程，文章对电力企业如何进行人力资源管理留住人才作了探讨。
【关键词】电力企业；人力资源；人才
在现代企业制度里，人力资源是极其重要的一个方面，合理配置和利用人力资源将是企业制胜的法宝。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，谁拥有更多的优秀人才，谁就拥有更大的竞争优势，谁就能化“危”为“机”。作为技术密集型的电力企业，要想生存和发展，必须在人力资源方面拥有优势，这就要求对人力资源进行有效的管理、开发和利用，全面提高人力资源的素质，留住优秀人才，为电力企业带来更大的经济效益。
1电力企业人力资源问题现状
近年来我公司对人力资源管理工作比较重视，结合减人增效、下岗分流、机构改革等，不断加强这项工作，并取得一定的进步。但是，对比其他有些行业和新兴企业的人力资源管理工作，我们还存在明显的差距。
1.1人员招聘对象过于狭窄
长期以来，电力企业形成了封闭管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。造成这种局面的原因，一方面是电力企业效益一般在当地属上游水平，就业吸引力较大“，近水楼台先得月”，企业内部职工子女纷纷进入本企业就业。另一方面原因由于旧的观念思想，企业为了解决职工后顾之忧，照顾职工子女就业，也纷纷制定相关的政策，一直以来，电力企业执行的是电力系统的定员标准，是计划体制下粗放型经营模式下的标准，期间虽然进行多次修改，但仍然显得不够科学合理，造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。
1.2专业人才短缺
电力企业是资金、技术密集型企业，需要大量专业人才进行生产、经营和管理，但由于招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这些人普遍素质不高，缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训，但由于员工在企业里感受不到竞争的压力，缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少；员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。
1.3人才储备薄弱
电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改革的新形势下，为了提高经济效益，增强企业竞争力，为用户提供更高质量的服务，企业变革势在必行。由于现行管理机制的束缚，电力企业员工队伍很不稳定，都不同程度地存在人力资源流失的问题。现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层，后备人才短缺，特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，持续发展的后劲不足。
1.4人才流失现状
有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏；人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这些情况的出现，严重削弱了企业竞争力。
2如何发现企业里的核心人才
长期以来，作为垄断行业的电力企业对人才的选拔采用任命制多于科学的选拔制，但是人才不断市场化和竞争格局的出现，导致电力企业需要及时调整人才管理观念以及理念，采用科学的人才管理方法与工具，实现企业人才科学发展与使用。
那么电力企业如何提炼与发现核心人才呢,我们推荐两种主要的方法：一种是人才贡献率与稀缺性量化标准衡量法,另一种是业绩、责任衡量法。核心人才主要具备两个突出特征：一是人才具有核心能力、对企业价值贡献相对较大，二是人才在市场中比较稀缺。有的电力公司属于电力工程建设的，那么工程项目管理能力可能就是企业的核心能力，有的电力企业属于电力设计单位，那么设计专业整合能力可能就是企业的核心能力，核心能力的不同，导致企业对人才贡献的看法存在差异，例如同样的司机岗，在有些电力设计企业中，就是普通的辅助人才，但是如果在公交公司，司机师傅可能就成为核心人才了，因此不同的电力企业要细分自己所拥有的核心能力，及时找到具备核心能力的核心人才，这样才能将“有限的物质资源，资金资源，工资成本资源”向核心人才倾斜。
按照业绩高低来确定核心人力资源是每个企业的常见想法。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别，好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
此外，对于通过责任高低来衡量企业核心人力资源的方法来说，可以从以下三个角度来思考：职位高低、决策风险大小、对客户满意度和组织效率的影响程度。企业要视企业的具体情况来决定用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好。
3电力企业人力资源管理改进方法和措施
3.1树立科学的人力资源观，解放电力企业用人自主权
首先，企业要树立科学的人力资源观就必须把员工视为企业最重要的资源，把人才视为企业最宝贵的财富，同时掌握并能应用各种先进的人力资源管理方法，使企业荟萃对企业发展产生重大意义的各方面人才。其次，我们要解决电力企业的用人自主权从以下几个方面入手：（1）上级主管企业将用人自主权下放。在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的作风。从管理的角度，上级企业仅对其人员聘用的情况进行监督，而不是审查。（2）切实根据企业本身发展需要进行人员招聘，排除外界干扰。电力企业应当首先作好宣传教育工作，转变职工就业观念，职工子女的就业安排不再是企业的义务，而是由市场经济的规律来决定。同时为了企业的发展需要，采用多种切实可行的招聘方式，打开大门、招贤纳士。不需要的人一个也不进，不能因为外界的压力而屈从。
3.2拓宽人员招聘渠道
目前电力企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。电力企业要在市场经济的大潮中根据企业发展规划，明确与之相符的人力资源开发战略，广开用人之路，采取多种形式，主动招贤纳士，就需要在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业工作需要的人才进入企业。可以从以下几个方面进行改进：广告招聘、校园招聘、内部招聘。由于电力企业在社会上良好的企业形象，广告招聘可以吸引更多社会上的优秀人才前来竞聘，从而可以挑选企业需要的合适人才；大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申请者；内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。同时内部招聘可以节约招聘费用和培训费用。
3.3绩效考评环节改进措施
如果引进人才是企业发展的基础，用活人才则是人力资源开发的关键；如果引进人才是企业形象的体现，留住人才并发展人才才是人力资源开发的实力体现。综合目前的实际情况，电力企业可以采用以下激励形式：一是物质激励，虽然人们生活水平已经显著提高，但物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。二是事业激励，给人才以舞台，让他们在事业的天空放飞自我。工作本身具有激励力量，管理者要考虑使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。三是薪酬激励。外聘的中层以上负责人以及生产部门的技术人员与固定工同工同酬。四是培训激励，通过提供培训充实员工的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。具体包括邀请培训专家来讲学，不断提升员工素质；举办干部技能培训班；鼓励员工进行高学历深造等。五是荣誉激励，对新员工和引进人才的工作表现给与肯定与鼓励，使他们产生优越感和自豪感，对工作积极的新员工给与精神鼓励，加快了新员工融入企业的进程。六是情感激励，建立正常的工作与非工作交流平台，加强与员工的沟通与交流。同时让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识，通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。七是“识才”与“辨才”有机结合。实现对人才激励与约束机制的有机结合，把讲原则与重感情有机结合，既给“千里马”以舞台，又对缺乏竞争实力的“骡子”大胆淘汰，实现“严爱结合带队伍”。
“谁占有了人才，谁就拥有了主动”。我们正处在知识创新工程全面推进的攻坚阶段。确立符合创新工程全面推进中人才队伍建设的创新思维和开拓意识，只有建立健全人才成长与发展的机制，制定切实可行的人才成长与发展的长远目标与规划，营造和谐环境，作为企业的领导层，必须具备识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，充分激发人才的创新热情，让他们始终走在企业发展的尖端，让人不断要求发展的欲望与企业的创新有机地结合起来，使企业凝聚一种持续创新的能力，以抵御日越千里的市场竞争冲击，在日新月异的广阔领域中寻找适合企业发展的坚实的着力点，以在激烈的竞争中立于不败之地。我们的电力企业才有希望,有发展,永不停步。
参考文献：
[1]安应民.企
