本文是一篇成本管理论文，本论文就是在现有输出的研究成果的基础上，引用TCM全面成本管理体系的逻辑，以及整车厂对新能源车从研发、采购、制造、销售、服务等全生命周期的管理，探讨新能源车企业内部降成本在预算、决算、考核、流程等方面存在的问题，并提出构建全面成本管理体系的原理、方法、内容、成果等，为我国新能源汽车企业关于成本管理和控制作参考。
第1章 绪论
1.1 研究背景
传统的化石燃料作为不可再生资源,不仅在日趋减少,更是因为其带来的环境和空气污染问题,使新能源汽车在世界范围内逐步成为汽车行业未来发展的重心。2010年,我国新能源汽车年度产销量已经实现并超过了上年度总量的100%，而我国清洁能源在汽车领域也将随之形成我国电动汽车行业领域全新的发展亮点;而国务院办公厅在2012年6月出台的《节能与新能源汽车产业发展规划》,指明了我国电动汽车的新发展方针。清洁能源汽车市场在我国的补贴政策的助力后得到了肉眼可见的提升趋势,也为潜在新能源汽车的消费者注入了足够的吸引力;但政府不可能一直长期如此大金额的补贴,目前只是促进国内新能源汽车奠定坚实基础和增强国内消费者对新能源汽车的信心之后,将慢慢降低补贴金额和比例,同时计划引进外资来刺激国内新能源车企的技术革新,这些举措都表明中国政府目前是通过政策来扶持新能源汽车企业,但也表明中国新能源车企的长期竞争态势不容乐观,唯有赢得长期竞争优势,并持续增强综合实力,企业才可能具备长期生存与发展的条件。所以,注重于增强公司竞争地位、提高公司竞争力的成本战略管理模式是当前新能源汽车公司的必然选择。新能源汽车企业大多还处于起步或发展壮大的初级阶段,如何利用降本增效实现公司经济和市场效益的双提高,进而推动中国新能源汽车行业的快速发展,夺取更广阔的刚需汽车市场,成了新能源汽车公司发展壮大期间存在的主要问题。
1.2 研究目的和意义
（1）研究目的
全面成本管理体系建立的意义在于提高J新能源汽车公司的运营效率和成本下降，这就要求J新能源汽车公司务必要关注现阶段成本费用管理工作中存在的各种问题,进而从全员的成本意识提升、全方位的成本流程管理来实现全面成本管理的高效运行,顺应新时期市场变革对成本管理的趋势,进一步推进全方位成本费用管理工作的应用,以实现推动公司长期发展的目的。
（2）研究的理论意义
公司的全面成本管理工作,并不是公司财务部门的职责,也关乎公司的整体规划方针,对公司的发展战略及管理方针的制订与实施有着至关重要的影响,所以公司高层领导应该协调各部门共同完成。机会成本分析法是在公司进行重大投资决策时进行运用的最合理方式,对项目投资计划具有重要性,而目标成本管理法是在公司新产品开发推出前后对未来市场的分析中起到关键作用的管理方式,目前国内外使用较多的全面成本管理法,是第二年重要的公司绩效考核依据,建设全面成本体系是我国公司必须奋斗的基本方向,它是一个全面的闭环体系,是公司各部门长期合作的关键成果体现。全面成本管理的研究在理论上的价值和创新之处就在于：公司通过有效运用,能直接促进战略规划、人才培养、产品分析、市场表现、业绩管控、企业核心竞争力等全方位的提升,公司通过有效落地，能创新驱动每一个部门在每次实施中都能进行复盘,不断探索和改进。
第2章 相关的理论基础
2.1 TCM理论
TCM理论也就是全面成本管理,TCM指的是Total Cost Management。是指企业通过应用现代成本管理理论的原理和方法,覆盖公司所有经营过程的成本、及全员参与的活动。全面成本管理理论从范围、广度、深度及指导等多个方面都有了较大的变化。实现了相应成本费用的节省，拓展了成本费用管理工作的空间范围，提高了成本费用管理工作的时间跨度，进一步发挥了成本费用管理工作的整体效率。针对现代的公司成本管理工作的实际需要,目的是根据降低成本投放资源、完善成本费用内部结构、避免成本费用经营风险,是对公司产品或服务相关的成本管理的工作机制和工作方法。TCM理论主要体现在全员、全面、全过程的“三全性”。
（1）全员成本控制
上至公司管理层、下至一线操作工,全部参与到成本管理并培养形成良好的成本意识。为了真正实现成本管理工作的目的,就需要确定每位成员、各个单位在成本管理中的主要岗位和工作职责,并发动全员讨论并明确各项成本费用定额,费用支出标准,成本费用目标和降低成本的方法。
（2）全面成本控制
全面成本管理的具体内容含资金、设计、材料、生产、营运、质量、使用等多方面的成本管理。
（3）全过程成本控制
覆盖了技术开发、材料采购、生产制造、产品销售、物流管理、售后服务等价值实现和辅助过程相关的所有费用管理。
全部成本控制，特别是全部生产成本费用管理，指对公司全过程中所发生的所有运费,包括料、工、费等各项生产成本严格管理与控制，对变动和固定成本全部管理。
2.2价值链理论
价值链原理，最开始由美籍哈佛商业博士(Michael E Porter)迈克尔·波特在1985年发表的《竞争优势》一书中提出，并被当今最先进的管理思维者广泛采用,如今已变成深入研究竞争优势的重要有效工具。他认为价格活动是公司进行的物质上与技术上有明显区别的各种商业活动,他们是公司提供给买方有价商品的基础。
每一个价格活动都会影响企业价值链的形成,这种彼此存在联系的价格活动共同作用于公司的收益,从而构成公司的价值链。迈克尔·波特根据价格活动产生不同程度的作用于竞争价格,将价格活动分成两部分：一是基本活动,指能够直接创造竞争价格的活动；二是辅助活动,指在直接活动中作用的活动，支持着价值链的基本活动，之间又相互作用不断进行新的价格活动。一般情况下，公司的价值链活动主要包含五项基本活动、四项辅助活动。这些活动之间最终形成公司的输出物就是利润。如图2-1所示：
价值链理论是深入研究企业竞争力是否强劲的高效技术工具,其基本理论研究方式就是把公司的流程描绘成一种价值增长与价值创新之间的链型构造,深入研究公司怎样通过规划、协调、进行和管理公司几个环节的工作,使公司几个环节在彼此相互关联的基础上,并且具备了管理物流配送、资本流与信息化的自主组织管理能力。
第3章 J新能源汽车公司成本管理的诊断 ················ 12
3.1 J新能源汽车公司概况 ····················· 12
3.1.1 新能源汽车的优缺点介绍····················· 12
3.1.2 J新能源汽车公司基本情况介绍 ················· 12
第4章 基于TCM视角的J新能源汽车公司成本管理体系的构建 ············· 19
4.1 J新能源汽车公司成本管理体系构建的思路 ················ 19
4.2 J新能源汽车公司成本管理体系构建的目标 ················ 21
4.3 J新能源汽车公司成本管理体系构建的原则 ·················· 22
第5章 基于TCM视角的J新能源汽车公司成本管理体系的实施············· 36
5.1 基于TCM视角的J新能源汽车公司成本管理的执行 ············· 36
5.2 基于TCM视角的J新能源汽车公司成本管理的控制 ············· 37
第五章 基于TCM视角的J新能源汽车公司成本管理体系的实施
5.1 基于TCM视角的J新能源汽车公司成本管理的执行
J新能源汽车公司成立了专门的成本管理领导小组,下辖成本管理考核办公室，再组建跨职能、跨部门的小组，分别为成本计划组、核算组、考核组。具体如图5-1的J新能源汽车公司成本管理组织架构图。
J新能源汽车公司成本计划组职责：根据J新能源汽车公司的订单驱动生产模式,月度制定成本考核指标的具体目标值,并提交到J新能源汽车公司管理层月度会上讨论、通过后由企划部发布,小组月度收集并核对各职能单位/团队的计划完成度,并移交结果至考核小组。
J新能源汽车公司成本核算组职责：和计划组承接的输入一致,月度性组织各个成本中心收集数据、进行核算,同样移交结果给考核小组。
J新能源汽车公司成本考核组职责：根据计划和核算两个小组的输入,组织成本绩效考核并将最终结果提交J新能源汽车公司管理层月度会审核批准后,反馈给被考核单位/团队/个人,并月度实施考核。
第6章 结论与展望
6.1 结论
本论文在结合J新能源汽车公司的TCM全面成本管理体系实施后,通过系统性研究后输出以下两个成果：
（1）首先，因为J新能源汽车公司以前成本管理的基础状态不好、组织结构不清晰、指标目标不明确、过程流程不顺畅等，在经过熟悉和掌握后,梳理出具体的问题和影响因素，为后续的改进方案输入针对性的信息。
（2）其次，在J新能源汽车公司提出结合全面成本管理TCM理论,搭建TCM体系运行的逻辑思路和展开路径。随后基于价值链的理论对研发设计、材料采购、生产制造、产品销售、物流管理、售后服务等基本活动,以及行政管理、安全环保、质量管理、设备管理等辅助活动均开展成本管理流程优化,最后形成覆盖组织构架及职能、流程优化、指标目标等具体可操作的内容,以确保J新能源汽车公司的全面成本管理体系能顺利的导入并得到顺利的应用。
参考文献（略）
