本文是一篇成本管理论文，本文以 JH 项目成本后评估数据为载体，通过对比发现结算数据与估算数据的较大差别，找出 JH 地产公司在项目成本管理中存在的四个主要问题：方案决策选择草率、无效成本被忽视、签证变更金额过高、成本管理体系欠缺，并利用成本管理理论对这四大问题进行了详细分析，找到问题产生的原因，并针对性地提出了改进措施：
第一章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
1978 年，中国房地产以提出商品化住房的理论为标志，中国的房地产行业正式开启。经过了几十年的发展，现如今，房地产行业作为经济支柱产业，它的稳步发展关系到国泰民安，是群众生活的基本，并且与国家经济发展血肉相连。20 世纪 80 年代以来，我国房地产业快速发展，城市的高楼越来越多，房价越来越高，随之带来的房地产行业收益也逐年增多，并带动发展了一系列相关行业。
近年来，土地成本因土地资源的不可再生性的特性不断升高，另一方面国家对房地产行业政策的宏观调控，这两方面都使得房地产行业成本逐渐升高，从而压缩了利润空间，出现了增收不增利的现象。
根据国家统计局统计，全国房地产在 2019 年的销售额有 15.97 万亿元，不过，从2004 年到 2019 年到商品房销售额数据来看，并计算每年增速，可以看出房地产行业的整体增长速度在放缓，如图 1-1 所示。
图 1-1 2004-2019 年全国商品房销售额及增速
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
国外开始对建筑成本管理的研究起步较早，随着行业发展，一些国家的成本管理理论也逐渐发展，形成了科学化、规范化的体系，一些发达国家的成本管理逐步成熟化。像美国、德国、英国等发达国家在已建立起来的成本管理理论基础上，充分结合本土实际情况，有效的完善了适合他们自身的成本管理制度，从房地产开发全过程控制和管理项目的成本，也为我国房地产成本管理提供了很好的借鉴经验。
经过国外不同国家的研究员逐步研究，才有了现代项目成本管理理论。自我把控和目标管理首次由来自美国的管理学家德鲁克提出，他在《管理：任务、责任、实践》中解释了目标管理的概念[4]。一个公司要想发展的好，首先要确保每个职工在工作时有正确的指引，一个公司的任职人员要先确认目标，再分配工作。反过来说，如果每个人的目标不同，自成格局，就很有可能造成资源的浪费。Karen M Kroll 提出目标成本理论是旨在考虑发展方向，目标是实现预计的利润，公司深刻研究市场调查，以期达到成本限额和管理的目的。德鲁克提出，职工要使工作效率提高，要从理念上改变，首先要学会管理自己。在目标成本管理中，很重要的是职工的热情。在国外项目成本管理研究中，产生重大影响的有三个：全寿命周期成本管理，全过程成本管理，和全面成本管理。
全寿命周期成本（Life Cycle Costing)首次由美国国防部提出[5]。该理论强调项目开发的连续性。该理论的贡献在于开始注重于整个周期内项目的成本管理。在一次研究中发现采购费用远远超出研发。如何节省项目后期的使用经费，为此，Orshan 提出从初期的设计就应考虑成本问题。在《建筑师全生命周期工程造价核算与初略设计手册》中，英国研究员又进一步研究了造价管理。到了 1990 年后，基于各国的研究理论，形成了全生命工程造价管理体系。最近几年，国外研究员在大量研究的基础上，又进一步完善了成本管理理论。
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第二章 JH 项目概况及问题
2.1 企业概况
JH 地产公司成立于 2009 年，是为开发建设 KC 山庄项目而成立的项目公司，是集住宅、商业地产的投资、开发、运营为一体的管理者。KC 山庄整体分为三期开发，其中 JH 项目是第三期。JH 地产公司是开发区三大国企投资设立的二级公司，属于区属国企，注册资本为 13,000 万元。主要从事于房地产开发经营；物业管理；投资管理服务；企业自有资金投资；房地产咨询服务；房屋租赁。
JH 地产公司以发展中高档住宅为主，辅以开发经营中高档商用物业，突出多种物业类型综合营运的优势。凭借丰富的开发经验、规模化的经营优势，以差异化的竞争策略，不断推动产品线更新升级。公司像行业中其他公司一样在发展过程中取得过很好的业绩，也积淀了很多管理方面的经验，有其自身的特色和竞争力。
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2.2 JH 房地产项目概况
2.2.1 项目选址及环境
KC 山庄位于科学城水西环路，萝岗区行政中心以南，东邻北二环路，西至省重点中学广州市第二中学科学城校区。NBA 竞技场、国际网球中心和羽毛球训练中心等标志性体育建筑也毗邻该项目。地铁 6 号线和规划建设项目现场附近的轻轨，交通便利，社区交通便利，地理位置优越。它配备了幼儿园，托儿所，保健站，文化活动站，住宅健身设施，老人服务站，社区居委会，邮局，公共测试，肉类市场和其他设施。
JH 商住小区位于广州市萝岗区 KC 山庄 KXC-P-3 地块内（位置示意图见图 2-1），JH 用地面积 69621 平方米，总建筑面积 160000 平方米，规划户数 606 户，地下车位1292 个。
项目地块主要规划控制条件：
1、土地用途：二类居住用地2、用地面积：69621 平方米3、总建筑面积：≤16 万平方米4、建筑密度：≤25%5、容积率：≤1.66、绿地率：≥30%7、建筑限高：≤54 米8、套型结构比例要求：套型建筑面积 90 平方米（含）以下的住房面积所占比重须达到住宅开发建设总面积的 35%以上，并不少于 412 套。9、公建与商业配套：须与住宅同步规划、同步建设、同步验收交付使用，并尽量集中规划；各项公建设施同时应符合相关行政管理部门的标准和要求。
图 2-1 位置示意图
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第三章 JH 项目成本管理问题致因.............................25
3.1 理论依据............................25
3.1.1 项目成本管理理念.......................25
3.1.2 成本控制基本原则..........................25
第四章 JH 项目成本管理问题解决对策...................................36
4.1 成本管理问题的解决对策...........................36
4.1.1 方案决策选择草率的改进措施....................36
4.1.2 无效成本的改进措施........................38
结论.............................51
第四章 JH 项目成本管理问题解决对策
4.1 成本管理问题的解决对策
4.1.1 方案决策选择草率的改进措施
JH 项目成本管理在方案选择上的方案决策选择草率，导致后期评估发现成本增高，并且没有带来预期利润，其产生原因归结主观和客观两个层面，其表现在主观方面成本管理意识不强；客观技术水平有限。为改善这一情况，建议实施以下措施。
（1）加强成本管理理念
项目成本管理需要整个公司齐心共同努力，并不只是公司高层管理人员要重视，每位员工也要积极参与。不同部门不同层级的员工基于自身知识体系和侧重点不同，难免会造成各人员价值取向上的偏差。因此要结合先进管理理念，统一成本管理思想。建立考核机制，调动公司人员对管理工作对积极性。
房地产项目运营的核心目的是通过花费一定成本打造出具备一定功能的产品——住宅、商业等，通过产品的价值来获取客户的认可并购买，从而实现项目的盈利目标。其内涵与“价值工程”思想不谋而合。
（2）加强项目成本管理人员的能力
企业内部成本管理人员的主要职责是对项目成本管理工作过程进行监督和把控。需加强自身专业知识水平，积累经验，强化成本事前控制的意识，对于已经增加项目成本的项目及时管理，具备各环节的管理控制能力。在项目实施时，运用先进管理方法优化设计控制成本，理论与实际相结合，及时发现问题，并解决问题。
表 2-1 JH 商住小区技术经济指标表
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结论
本文以 JH 项目成本后评估数据为载体，通过对比发现结算数据与估算数据的较大差别，找出 JH 地产公司在项目成本管理中存在的四个主要问题：方案决策选择草率、无效成本被忽视、签证变更金额过高、成本管理体系欠缺，并利用成本管理理论对这四大问题进行了详细分析，找到问题产生的原因，并针对性地提出了改进措施：
一、方案决策选择草率：在客观上表现为技术能力不足，主观上思想意识的不重视所导致。改进措施是运用价值工程对设计方案进行优选；加强员工的成本管理理念，增强管理人员的技术水平；细化市场调研工作；建立科学的评价指标体系。
二、无效成本被忽视: 无效成本产生的主要设计和施工管理原因。改进措施是推行全过程管理，做到事前规划、事中监控、事后总结，并通过考核激励机制，调动内外部人员的积极性。
三、签证变更金额过高: 针对 JH 项目现有制度的不完善，根据实际需求更新工程变更签证管理制度，加强现场管理，规范审批流程，增设责任追究制，保证工程签证变更执行的有效性。
四、成本管理体系欠缺：通过建立成本管理信息化系统，利用 WBS 估算法进行优化方案设计，实行动态成本监控，并设立成本管理绩效考核，来搭建完善的成本管理体系，使项目达到控制成本，优化投资的目的。
参考文献（略）
