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第 5 章 WD 企业房地产项目成本控制管理改进的 具体措施建议
5.1 管控措施
5.1.1 加强全过程成本控制管理
5.1.1.1 重视规划设计阶段成本控制管理
设计环节进行成本控制，可以最大限度减少事后变动带来的成本增加，尽管设计费一般仅占建安成本的 1.5%~3%，但对工程造价的影响可达 75%以上，其重要程度不言而喻。但是该环节控制要点和控制内容相当复杂。首先过程中需要做好与设计部门二者之间工作的紧密衔接，通过合理的沟通和控制，从而实现设计成本的降低。通过与设计单位签订设计合同，从而就设计公司在技术和工作方面所提出的具体要求贯彻到合同中。设计稿的完成也在很大程度上决定着设计成本的多少，尤其是在精装修一类的建筑中，仅装修材料在整个装修消耗的成本中占据着将近七成的比例。方案的产生也将决定着装修的大致费用，但在后期工艺和造型的更改方面也会造成一定的成本支出，从而使得预期成本值会低于实际花销进而出现成本超支的现象。因此在设计环节，在坚持成本控制原则（见图 4.2）的基础上，成本部应该发挥主观能动性，做到“早下手”：优化设计一定要提早介入，否则机会稍纵即逝。在方案及扩初阶段就应把握成本情况，避免正式出图才进行测算，造成由于工期紧张而优化时间较少或优化不深入。“勤测算”：优化设计是一个艰辛而曲折的过程，无论设计部出具多少版图纸，成本部都应勤于测算，未达到优化目标绝不罢休。“准确性”：只有保证成本测算的准确性，成本部在优化设计中才能有主动性及话语权。“反应快”：目标成本是我们的生命线，当发现测算结果超出目标成本时应第一时间反馈各部门信息，共同商议，协同优化.
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第 6 章 全文总结与研究展望
6.1 全文总结
目前，面对竞争日益激烈的房地产行业，房地产企业必须转变传统的发展思路，挖掘企业本身的内部优势，综合提升企业实力，降低企业整体成本，才能在现有市场立足。通过本文的研究，可以得出以下结论：
（1）对于其他行业而言，影响房地产企业的项目价值链的因素众多，且价值链较长。因房地产项目具有的资金密集、开发周期长、风险高等特点，房地产企业成本具有大额性、差异性、动态性、层次性。所以，房地产企业在成本控制管理过程中更为纷繁复杂。
（2）我国房地产项目一般可以划分为规划设计阶段、开发施工阶段、竣工验收阶段，各个阶段工作侧重不同、面临的成本控制管理影响因素不同，故而在进行成本控制管理的时候需要注意不同阶段的控制重点。
（3）目前，我国房地产项目成本控制管理存在的问题较多，其中影响较大的主要问题有：成本控制管理理念问题，目前大多企业成本控制管理制度不健全，成本控制体系不完善；成本控制人员水平参差不齐，全过程管理不到位，不利于企业成本控制工作的开展。
（4）WD 企业的 S 项目是一个具有商业发展潜质的商业综合体，目标成本为48.86 亿元，最终实际成本为 47.26 亿元，节约成本 1.6 亿元，拥有比较不错的成本控制成绩。这样的成绩与 WD 企业较好的组织建设、较快的问题反应能力和较好的落实情况有关；但同时，在项目各阶段的成本控制管理工作中也存在或多或少的问题，且成本控制体系不健全、责权利不够明确，成本管理人员能力缺乏等。
（5）为改进 WD 房地产企业成本控制管理，本文结合前文分析提出了管控措施及创新和建议：管控措施方面：加强全过程成本控制管理、完善成本控制体系、提高人员综合素质；创新及建议方面：推广成本信息化平台管理、完善企业供方数据库、建立成本数据库，BIM 模型在成本控制管理中的应用使得成本控制更加全面准确。
参考文献(略)
