本文是一篇项目管理论文，本文以 JQ 高铁沿线基站建设工程二期项目为基础，实地考察研究，并运用项目管理理论拟定了项目进度计划方案。该方案充分考虑了项目实施目标，明确了本项目的工作范围，将大概率影响项目实际运行进度的诸多因素考虑在内，最后本文提出了确保项目进度实施的一系列保障措施。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景科技的急速发展造就了通信技术的不断迭代，使得人民的生活水平得到极大改善。“宽带中国”、“4G 网络普及”、“互联网＋
019 年）》显示，我国公众用户对于移动数据流量的需求剧增，截至 2019 年底，我国有超 16 亿户的移动手机用户，其中，高达 12.8亿用户使用 4G 网络，位居世界第一。公众对于数据流量的需求增长迅速，全年移动数据流量消费高达 1220 亿 GB，比 2018 年增长 71.6%；移动互联网月户均流量达7.82GB/户/月，是上年的 1.69 倍。2019 年，随着 5G 技术的普及商用，5G 成为公众移动通信领域发展最大的亮点，5G 网络的商用在短暂的半年时间内，完成了从“起跑”到“加速”的全过程。截至 2019 年年底，我国已建成 5G 基站逾 13 万个，有 104 个型号的 5G 基站、终端获得无线电发射设备型号核准证[1]。可见，我国如今通信行业发展速度之快、发展规模之庞大。
许许多多呈“蜂窝状”分布的移动基站组成了一张复杂的网络结构，这个网络结构就是移动网络。移动基站的分布首先需要遵循技术规范要求，每个看似独立的基站之间相互关联，共同形成“蜂窝状”的移动基站网络，牵一发而动全身，同时基站施工也受到地质环境条件的限制，故进行基站的选址工作时，需要整体规划。建设一座基站主要包括无线设备、传输设备、铁塔、机房、附属设施、机房配套（空调、电源、监控、接地、消防等）等多个部分，根据运营商企业与铁塔公司的建设分工，无线和传输设备主要由运营商企业负责，铁塔、机房、机房配套及附属设施的建设主要由铁塔公司负责，因此基站建设工程通常由两家企业共同合作完成，参与的人员及部门较复杂，工期协调难度大，进度管理难度高。移动基站作为通信网络的基本单元，在各个阶段的网络工程投资建设中的重要特征较为明显。这主要是因为无线设备的建设投入在基站各阶段的总建设投资中占有 55%-85%的比例，且有 80%的无线设备投资是移动通信建设基站所用。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 进度管理及其影响因素的研究动态
关于项目进度管理的研究，在 1920 年代就有国外学者进行。自甘特图面世以来，各国的专家学者纷纷认同时间是一种特殊的资源，对时间的利用方面展开多重研究。 1956 年，关键路径法（Critical Path Method，CPM）首次面世，由杜邦和兰德公司共同研究制定，并将其推广到世界各地[2]。 后来，美国海军特别计划机构于 1958 年开发了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），并将其应用于北极星导弹开发过程的进度管理[3]。 1997 年，以色列物理学家泰勒·托马斯（Tyler F. Thomas）提出了一种基于约束理论的项目进度管理方法，该方法使用“密钥链”代替“关键路径”，主要用于解决项目进度问题[4]。 迄今为止，一种新的项目进度管理理论体系已经出现在项目管理领域，并得到了逐步完善。
国外学者关于项目进度管理的研究在本世纪达到高潮，21 世纪涌现了众多学者对这一话题进行探讨，项目的进度管理工作，俨然成为了研究热点。其中典型的研究成果有学者 Wang 和 Demsetz，两位学者通过建模的方式将通信工程项目工序环境的相关性进行了论证[5-6]；而学者 Boehm 则重点分析如何在现有资源的基础上实现进度的有效控制，其认为项目进度控制的重点在于项目计划的评审技术，同时也认为项目进度管控并不是某一个方面控制到位就可以实现的，需要把控全局[7]。学者 L. Robert 采用排除法对项目进度管理中的各种方式弊端进行分析，认为由于通信项目工程的特殊性，项目进度管控也需要加强手段，采用现代化技术的同时，还加强对进度管理的重视程度，制定合理的进度计划[8]。Barthdl 则表示，计划评审技术在使用过程中需重视公式的设计和使用技术人的经验，相比于其他进度管理方式，关键路径法对于项目作业活动的进展更加有利[9]。这一观念得到了学者 Bromilow 的认同， Bromilow 认为在项目的进度管控工作中，可以采用计划评审技术对项目的进展进行监管，继而为项目进度管理提供可靠保障[10]。
第 2 章 相关理论基础概述
2.1 项目进度管理概述
2.1.1 项目进度管理定义
项目进度管理主要是指对项目施工过程中的各发展环节进行有目的、有计划的管理与控制，其中包括各个阶段的施工进展情况、完工期限以及项目的最终完工时间等方面[33]。并在现有项目资料基础上，结合施工项目的技术要求等多方面实际情况，制定科学的、有效的、符合项目施工发展的总体进度计划，并在总计划的要求下细化层次分明、具有阶段性的管理子项目内容[34]。在既定的进度计划指导下，切实执行计划方案，且在具体的实施过程中，积极运用管理方法、技术策略以及检查方法等综合方式确保项目进展与进度计划相符。如果项目进行过程中偏离了既定计划要求，要及时寻找原因，并积极采取应对政策避免造成更大损失；若进度计划在具体实施过程中出现不合理的情况，要立刻调整或重新制定进度计划。对项目进行进度管理的根本目的是在一定的期限制约条件下，确保项目满足有质量且安全的总体发展要求。
2.1.2 项目进度管理理论概述
项目进度管理是以工程项目的进度发展为目标导向，对施工项目进程进行合理的规划，并以此作为的检查计划落实情况的主要依据；且在出现项目实际情况与既定计划进度要求不符的现象时，及时发现问题及原因，并通过运用有效措施对原来的项目进度计划实行调整或修订的过程[35]。
项目进度管理与项目质量、成本管理等作为项目管理重要的组成部分，对施工项目的发展把控具有积极作用。但大部分项目经理更关注项目的施工进度，而不是项目管理。这并非表示其他方面的项目管理重要性不高，只是相对于其他方面，人们对世间具有更高的敏感度。在一些规模较小的项目中，甚至只会计划项目的时间，而项目的其他管理方面则被归入项目的进度管理发展中[36]。
2.2 项目进度计划理论
2.2.1 分解项目结构
项目实行进度计划指的是基于工程项目施工目标工期明确的基础上，以要完工的工作量为依据，统筹安排实施过程中的项目顺序、所需时间和施工工艺及其与相应劳动力、物资技术等配置供应情况。项目计划在制定之前，要对项目结构进行详细了解，从多角度对项目结构进行系统分析，尤其是项目在实施过程中出现的细节之处，确保对项目有较为全面的认知[41]。
（1）工作分解原则
①工作分解要根据项目内在逻辑联系以及项目组织结构进行分解，进行类别划分时则要根据项目的组成部分与逻辑关系，避免随意分解。
②工作分解框架构成的总原则是把繁重的任务简化、大的任务细化、难以管控的项目简易化，以便多个参与者更容易接受这样的工作安排；且无需考虑构成部分的先后顺序，这些可在后期的工作安排中加以思考。
③分解工作结构旨在提高项目管理者对项目进行高效管控，因此，项目管理要与工作分解所得结论保持同步发展状态。
④就工作分解的各个环节而言，需要明确各环节的工作负责人，采取责任到人的措施，以便每项工作都有专人负责跟进。
⑤就工作分解的内容层面而言，其所得结论要与项目进度的安排保持同步。这样做的主要目的是协助项目进度调控有效开展，其结论与进度调控在时间层面要保持同步，且进度调控要以周为环节，而经过分解而成的任务周期要与此保持一致。
⑥工作分解要具有可估算性，即可在各个子项目中估算其所需完成时间，具体包括，开始时间与结束时间，以及项目环节的各个时间点；且各个子项目要用到的技术资源和费用投资都要具备可估算性，进而可对项目进行里程碑计划[42]。
⑦分工要明确相应的工作范围，制定责任清单；尤其是项目实施过程中的特殊情况，要提前规划好应急方案或挽救措施来避免造成其他损失。
第 3 章 JQ 高铁沿线通信基站建设项目进度计划编制 ....................... 19
3.1 项目简介 .................................. 19
3.1.1 基站建设项目概况 ........................ 19
3.1.2 项目的组织框架 ........................... 20
第 4 章 JQ 高铁沿线通信基站建设项目进度控制与调整 ..................... 37
4.1 进度控制的整体构思 .............................. 37
4.2 进度控制方法 ............................ 37
第 5 章 结论与展望 .................................. 53
5.1 研究结论 ............................... 53
5.2 展望 ................................... 53
第 4 章 JQ 高铁沿线通信基站建设项目进度控制与调整
4.1 进度控制的整体构思
要确保项目的顺利进行，必须根据事先指定好的项目进度计划，持续跟踪项目的进展情况，就项目的实施细节与进度计划进行仔细比较检查，尽可能的找出二者之间的区别。一旦发
