项目所涉及的主体包括建设单位、监理单位、咨询单位、总承包单位，由于该项目使联合体投资项目，所以总承包单位又包括设计单位及施工单位。其项目部的组织架构设置如图 5.1 所示。
6 结论与展望
6.1 结论
EPC 项目管理通常采用一体化管理，业主参与度低，由总承包单位直接对项目的进度、质量、工期、造价等全面负责，大部分风险由总承包单位承担。本文首先对 EPC 项目管理的基本概念进行了梳理，其次对对 EPC 项目协同管理体系的形成机理进行的分析，确定了项目协同管理的子系统并利用解释结构模型对其进行层级划分，在此基础上建立了 EPC 项目管理协同度评价指标体系及评价模型，最后以某公司办公楼项目进行了实证研究验证模型的有效性，计算其协同度并分析其原因，提出针对性的提升建议。本文的主要研究结论如下：
(1) 从复杂系统理论出发对 EPC 项目协同管理体系形成机理进行分析，并确定影响项目协同管理的子系统。本文对整个系统的环境与特征进行了分析，结合文献梳理识别出组成 EPC 项目协同管理系统的子系统，包括信息、组织、过程、目标、制度。建立 EPC项目协同管理系统的结构模型，通过解释结构模型对其进行层级划分，确定影响系统协同的深层次原因是组织子系统，具体因素为制度子系统，第一层级的过程子系统、目标子系统将直接影响系统的协同度。
(2) 建立了 EPC 项目管理协同度评价指标体系及数学模型。指标体系包含 11 个序参量及 31 个指标。采用以熵值法修正的 G1 法确定各指标、序参量、子系统的权重，构建了以序参量原理为基础的 EPC 项目管理协同度评价模型，并通过文献研究确定了协同度等级界定标准。
(3) 以某公司办公楼改造项目进行实证研究。本文以某公司办公楼改造项目为例，使用建立的 EPC 项目管理协同度评价模型对其进行协同度计算。在设计阶段、采购阶段、施工阶段中当以设计阶段为基期时，其中采购阶段的协同度最高，就子系统来说均保持在 0.3 至 0.7 之间，信息子系统及制度子系统的协同度较高，但整体协同度皆呈现上升趋势并处于中度协同状态，部分阶段已经达到高度协同状态。基于对该协同度评价模型的实证研究，探索了 EPC 项目管理存在的共性的问题，对此就不同的子系统提出了针对性建议，对之后的类似项目的协同管理有一定的指导意义。
参考文献（略）
