本文是一篇项目管理论文，笔者根据最新的供应商管理理念，研究了动车组供应商绩效评价全过程，发现绩效管理中不足之处，改善绩效方案中的问题项点，使绩效结果能真实反映企业的能力和供货情况。第一、结合企业的实际管理方式，分析了供应商绩效评价时企业在职能和管理方面的问题，包含信息管理保存上的不完善，采购全过程数据缺失，绩效评审人工编制审核弊端，供应商绩评价的指标补全，指标计方式上的不合理。
第 1 章 引言
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
中国动车组已经声名远扬，成为我国国际外交的“国家名片”。从 2004 年到 2020年，这 16 年来中国高铁的发展可谓日新月异。2004 年 1 月本年铁道部提交了“四纵四横”铁路网建设计划，得到国务院的认可并通过，至此中国高速动车组发展进入了快车道。动车组在国际上多个国家有不同技术比如日本川崎、法国阿尔斯通、加拿大庞巴迪、德国西门子等，中国南北车先后引入了 4 个国家的制造技术，下属的四个制造厂分别与之合作。[1]在短短三到四年的时间里消化吸收了四种制造技术后，动车制造企业快速发展壮大。2016 年 7 月，中国铁路总公司大气磅礴的规划了“八纵八横”路网建设。次年，拥有自主知识产权的标准动车组“复兴号”列车研制成功并投入运营[2]。截至 2020 年 1 月，中国全面掌握速度 200 至 350 公里/小时动车组制造技术，构建覆盖不同速度等级、成熟完善的高铁技术体系。
在动车组制造行业，轨道交通整车制造企业被称为主机厂，主机厂在制造上分为三大部分，转向架、车体、总装，除关键的主结构自制，其他 90%物料多为外协加工和外购,主机厂负责总组合调试。动车组一个车型的物料采购需求 12000 种以上，需求列数 5-20 列不等，大到电机、变压器，小到螺钉、扎带，行业跨度大品种多样，在当前世界行业高度细分的全球竞争环境下，单靠主机厂自身无法为客户提供良好的服务，在设计、开发、生产、质量控制等各环节中,均需要供应商密切的沟通和配合，客观上需要成熟的、高质量的供应商团队作支撑与基础[3]。
主机厂在 2004 年动车组生产之初，同步引入/了动车组的供应商管理体系，对供应商绩效管理标准和流程重新修订，但国外的企业管理标准是有本国的政策、法规、人文、经济等土壤做支撑，如丰田精益生产 JIT 管理模式有日本特点，日本企业按需供货且产品不合格率很低，操作层面上看 JIT 模式供应商更像主企业内部工序，稳定可靠，所以引进这种供应商管理标准必定会水土不服，需要调整和改善。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
国外的供应商研究是从指标研究开始。Dickson 是第一个研究供应商绩效评价的人，后续的研究者都是基于他的指标研究方法。1966 年，Dickson 对采购经理和采购人员开展研究和调查，汇总和分析了 170 份调查结果，总结出 23 个供应商选择标准。Dickson 分析指标的重要度，将指标分为非常重要、相当重要、一般重要、和稍微重要等。非常重要的指标是质量，在绝大多数的采购中，质量是首选指标；相当重要有 7 各指标，包含价格、按期交付和历史业绩等；一般重要性指标 14 个，包括子组织管理和沟通制度等；稍微重要重要的指标是往来安排[4]。
许多学者在此基础上，对供应商评价因素进行了广泛而深入的研究和探讨。Hatherall（1988）在医药行业做研究，供应商评价通常采用 8 个指标，依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、声誉和沟通[5]。weberccurrent 和 Benton在 Dickson 发表的 23 个评价指标中研究，分析 74 篇关于供应商选择的文献。通过数据对比，发现价格是被提及次数最多的标准，其次是交期、产品品质等 7 项标准，而很少提及其他因素[6]。Weber 与 Dickson 研究的供应商绩效指标重要性对比见表1.1。
Yahaya 和 Kingsman（1999）组织了 16 位经验丰富的采购总监和行业精英进行了调查，采用层次分析法得到了供应商绩效考核体系组成因素和相应的权重，包括质量、响应、交期、纪律、财务、管理、技术能力和生产设施[7]。1980 年以后，采购行业中，普遍将价格、质量和交货指标放到同等地位。在 JIT 生产模式出现后，对供应商绩效评价更强调供应战略方面的绩效考察。多个战略评价指标提到更高重要度。例如，Weber、current 和 Desai（1998）的研究结果表明，地理因素比 Dickson的更为重要。
表 1.1Weber 与 Dickson 供应商绩效指标
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第 2 章 相关理论基础
2.1 供应商管理理论
供应商管理的范畴很广，广义上只要是供应商参与采购方的活动就归于供应商管理，对外购物料品质及售后的管理也往往涉及供应商的管理。供应商管理包含供应商资质管理、合格供方目录管理、供应商准入、供应商绩效管理、供应商质量管理、供应商交期核管理、采购成本管理等。供应商管理的不能等同于供应商管理指标体系中的质量、价格、交期、服务等管理，指标体系在供应商管理中主要应用于供应商准入和绩效管理，以分数的方式来表达过去一段时间内的供应商供应业绩。
第一、供应商资质管理。供应商资质是由采购方对供应商针对某项产品考察后，认定的供应物料范围，或者针对供方管理水平考察后的认定的层次阶段。某供应商成为合格供方并不意味着他具有供应全部物料的能力，供应商的供货一般集中在某类物料中，比如某公司在压型拉弯方面能力很好，拥有相关资质，但是考察它同属于铆焊行业的焊接能力，却水平较低不能达到供货要求。供方管理水平上区分资质，有考察供方、合格供方、优秀供方等。
第二、供应商绩效管理。供应商绩效管理是对已有供货资质、正在为企业提供物资或服务的供应商的供货业绩考评并激励供应商。供应商绩效管理实施过程包括制定考核计划，建立供应商评价指标体系，应用指标体系对合格供方的某一个阶段评估，对供应商激励，引导或辅导供应商按采购战略改进。评价结果可以量化的方式体现供应商在同类供应商中的水平，提供准确数据给采购方的各部门和供应商，以促进供应商持续改进。
第三、合格供方目录是通过供应商准入、供应商绩效评估、供应商资质考察等建立起来的，目录一般按采购方的物料梳理供应商，但有的供应商会跨多个物料品种。合格供方目录为其他供应商管理提供数据，比如采购方式中的招标、竟谈会在合格供方目录中选择。
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2.2 供应商绩效管理与考核理论
绩效，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定被考察单元的工作任务完成情况后，给出的一定奖励。绩效管理这种描述多用于企业内部组织和个人的考察，而供应商绩效管理，是将供应商看作是核心企业的一个最小单元，生产链条中的一环，考察其工作目标的完成情况，即质量、供应、价格等构成的目标完成情况，并予以激励。
供应商绩效管理是对已有供货资质、正在为企业提供物资或服务的供应商的供货业绩考评并激励供应商，其目的是建立稳定、业绩良好的供应商团队，在企业制造过程提供可靠的物资、服务供应，为企业在同业竞争中取得优势[28]。
通过供应商绩效考核结果可以了解供应商的供应服务表现，引导供应商按企业需求方向改进，使供应商提升供应水平，并作为支持数据用来激励供应商。供应商获得绩效考核结果和激励反馈，会产生下一阶段改善的动力，争取参与新品研发机会、增大订单比例以及更好的付款条件等。雪莉 R.戈登(2008)在《供应商评估与卓越绩效》一书中将供应商绩效管理定义为“为了压缩成本、降低风险并驱动持续改进而评价、测度和监督供应商绩效、供应商业务流程和商业实践的过程”[29]。
供应商绩效考核是供应商管理中的一个不可或缺的环节。企业对供应商的考察、小批量验证、参与招标和进度管理都需要对供应商评价或借用历史评价结果。林琳（2019）研究供应商绩效管理中提出 5 条[30]：
第一、顶层设计构建供应商管理系统。第二、搭建适用本企业的供方业绩评价体系。第三、明确供方管理团队中各部门的职责。第四、在过程中灌输绩效考核相关事项。第五、对供应商应用差异化管理。
图 2.1 卡拉杰克矩阵
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第 3 章 高速动车组零部件采购项目供应商绩效管理现状与问题分析.......................16
3.1 项目背景............................... 16
3.2 高速动车组零部件采购项目供应商绩效管理现状......................... 17
第 4 章 高速动车组零部件采购项目供应商绩效管理体系优化.......................19
4.1 优化思路和方案............................. 19
4.2 供应商分类管理体系优化........................... 21
第 5 章 结论与展望......................47
5.1 结论.............................47
5.2 展望...................................47
第 4 章 高速动车组零部件采购项目供应商绩效管理体系优化
4.1 优化思路和方案
供应商绩效管理体系的优化，要以项目管理理论和供应商绩效管理理论为基础，以集团公司的采购战略和制造企业的采购策略为目标，结合动车组采购项目和制造企业的特点，改进完善现有的供应商考评体系，以保障动车组采购项目的研发、招标、供应等环
