本文是一篇项目管理论文，本文基于项目管理中的进度计划优化与控制相关理论，以“离散型”制造企业的ERP 系统项目为研究对象，研究了 ERP 系统项目的进度计划优化与控制，通过将计划与控制的理论方法与系统实施相结合，进一步保障 ERP 系统能够及时上线交付，并实现其功能。除此之外，本文的研究成果对于其他“离散型”制造企业的 ERP 系统建设，项目计划与项目控制都有一定的借鉴意义。
第 1章 绪论
1.1 论文研究的背景、目的及意义
1.1.1 论文研究的背景
新一轮产业变革正随着信息技术、新型材料、新能源、互联网等重要领域和前沿方向的革命性突破蓬勃发展，当前，智能制造在互联网、物联网的兴起中开始逐渐发力，对世界经济和制造产业的发展起到了巨大的推动促进作用。以美国、德国、日本为代表的世界各传统工业强国正全力研发智能制造技术，让传统的制造机械变得具有思维、分析、决策的能力，如机器人、3 D打印、物联网技术、大数据和云计算等，它把制造自动化的概念更新，扩展具有自感知、自决策、自执行、自适应等功能到智能化和高度集成化高度。美国发布的“工业互联网”、德国出台的“工业 4.0”、法国制定的“工业新法国”计划、欧盟的 “2020 增长战略”以及日本的提出的“机器人新战略”等国家战略的制定，都在为抢占智能制造时代的制高点而加强基础研究。“中国制造 2025”战略在 2015 年也正式推出，同时伴随推动了全民参与的“互联网+”行动计划，出台了《智能制造发展规划（2018-2020 年）》，强调推动新一代信息技术与传统机械制造技术融合发展，把两化深度融合的主攻方向定在智能制造，全面推进制造强国战略。
当前，在信息化建设方面，我国的机械制造行业才刚刚开始，虽然部分企业取得了一定的成绩，但是与传统发达国家制造业信息化、智能化成果相比，还处于落后状态。客观来说，有部分机械制造企业通过引入部分信息化管理手段实现业绩的提升，获得了一定经济效益，但是总体来讲，当前阶段企业在信息化方面投入的资金及各种资源和企业总体的效益并不成正比， 主要原因是：大部分机械制造企业并没有真正了解信息化的融合，在自身信息化建设初期并未进行严格的需求分析和个性化研究，可行性研究不足，导致最终引入的信息技术和企业自身的业务流程并没有完全融合对接，同时在信息化建设实施过程中的整体工程计划不够严密，无法解决机械制造企业本身现有的生产管理模式、技术质量要求出现的问题，多数出现“水土不服”、“不了了之”、“雷声大雨点小”、“有头无尾”的情况，从而导致目前机械制造企业信息化建设的整体水平较低。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
从 ERP 系统的发展来看， ERP 系统软件的管理思想与技术经历了快半个世纪的变革，已从刚开始的物料需求计划（ MRP）到制造资源计划（ MRPII）， 再进一步发展到企业资源计划（ ERP）。 当前，大部分大型跨国企业和多数的中型企业 ERP 的已经实施了 ERP 系统及相关技术，国外普及率已达到 80％以上。 大家对项目管理的研究也越来越来深入。
Styen H.和 Herman S.（2002）通过对传统进度计划管理技术和关键链技术的对比研究，强调关键链替代 CPM/ PERT 中的关键路径，认为关键链技术是项目管理技术史上最重要的成果，是项目管理技术的重大变革。
Oya I Tukel（2006）认为在确定缓冲区大小时，要充分考虑项目网络图是否复杂、资源供给是否紧张等问题。提出要实现相对较小的缓冲区，可由缓冲区确定的资源紧度以及密度求解两种方式解决。
Ghaffari， M.和 M. W. Emsley（2015）通过大量调查当前的关键链项目管理研究结果，确定关键链项目管理（ CCPM）的实用性，肯定研究人员项目管理方法，并给出了未来 21个潜在研究领域。
Zhang， J， X. Song 和 E. Diaz（2018）提出了考虑了总和资源紧密度对项目缓冲区的影响的新方法，使确定项目缓冲区的大小更为合理，也克服了只考虑物理资源紧密度和忽略信息资源紧张的缺陷。实现了双重优化项目持续时间和成本。
Moutaz Haddara 与 Thommas Hetlevik（2018）提出为更好的 ERP 的应用和推广 ，项目建设必须让支持企业发展的员工学习、接触新的工作方式，要从企业员工的视角出发，让他们发挥引领作用，从最基础的做起。
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第 2章 平阳重工 ERP项目基本情况
2.1 平阳重工企业简介
平阳重工始建于 1955 年，原为平阳机械厂，隶属于中国船舶集团有限公司，是国家“一五”期间 156 个重点建设工程项目之一，企业占地面积 126 万平方米，资产总额31.08 亿元，是国家研制、生产各类先进精密机械、高端煤矿综采设备及电子产品的大型现代化军工企业。
自 1984 年至今，先后研制、生产了 500 余种架型 70000 多套液压之间产品，先后承担多型国家重大科技支撑项目，荣获国家煤炭工业科技进步一等奖，用户遍布全国主要产煤区。平阳重工在认真贯彻落实党的十九大精神的实践中，将继续按照“多元化经营，多模式创新”发展战略和“4321”发展思路，全面贯彻上级机关战略部署，着力改革创新，调整结构，提质增效，稳中求进，深入推进产业融合深度发展，提高发展质量和效益，主动作为，奋力拼搏，取得更大业绩。
平阳重工现行生产组织机构分为处室和各生产单位：主要包括军品研究所、科技创新部、物资供应部、计划生产部、质量保障部、党建与人力资源部、各产品生产单位以及公司生产领导小组。
1、军品研究所：依据客户对产品需求，实施产品设计；设计外销产品的包装，负责材料代用审核；负责编制设计变更。
2、科技创新部：信息化管理；负责科技创新工作；编制提供产品工艺流程及工艺消耗定额； 负责工艺审核和管理。
3、计划生产部：生产计划大纲制订；编制产品生产进度计划；对各单位产品项目结果的考核； 负责确定合理的交货期；负责产品进度计划组织生产。
4、质量保障部：产品质量体系的正常运营；负责产品加工的质量检测，过程控制，检具、量具鉴定；负责产品质量事故的处理。
5、党建与人力资源部负责编制工时定额、人员调配，对生产单位进行综合考核。
6、物资供应部：按计划消耗定额，下达限额领料 BOM 库；对采购物资的规格、材质及时组织材料入厂及检验；负责办理大宗材料采购、代用，承担降本增效管理。
7、各生产单位：按计划生产部的生产计划合理组织安排产品生产；控制本单位成本、实现经营成效。
8、生产管理领导小组：由公司分管经营、生产、物资的副总经理、总质量师、生产副总工程师等领导组成，确定年度和季度生产经营目标。
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2.2 平阳重工生产进度管理及项目管理存在的问题
2.2.1 生产进度管理存在问题
目前，平阳重工从获取订单到组织生产过程都还处于手工或半手工状态，各种信息传递仍然通过纸介质来进行， 信息没有实现统一共享，不能及时有效传递，尤其是在生产计划方面。企业生产计划执行两个三层计划方式：企业全年的总体计划、季度和月度经营计划、周生产计划（产品、零部件和工序级计划）。计划的各个层级以及各计划之间的逻辑关系清楚，职责分工明确，但各层级运用手工计算、汇总，没有信息化系统的及时连接，使逻辑关系和各层级之间无法发挥真正的作用，进度管理无法满足客户要求，很难产生一体化的生产计划，调整随意性很大，致使各级层次计划没有权威性；生产计划是否有效执行，必须以生产部计划调度人员手工分析，产品配套等很多问题只有到了装配现场才知道，严重影响了生产进度和交货期。
除此之外，现有的公司生产计划管理还存在以下问题，需通过引入产品生产计划管控系统，理顺生产层级关系，加强企业生产计划的事前控制、事中控制和事后反馈控制能力，形成及时有效衔接。 这些问题主要体现在：
1、生产状况复杂，生产进度信息反馈不及时，生产过程中无法有效现场掌控在制品的进度及对期有效控制。 由于公司产品生产制造工艺过程复杂，从第一道工艺开始到最后一道工艺完成，需经过多个不同车间或部门，生产周期通常需要数天、数周，个别甚至持续数月之久。 众多品种、众多批次的零部件，分布于多个不同车间或部门，对生产批次及各道工艺分别已经完成数量、未完成数量、质量状况等等信息无法准确及时的得到。如何解决在制品的进度、质量、批次管理控制，是困扰生产管理者的一大难题。
2、外委加工进度难于掌控。在产品加工过程中，有很多特殊的工艺需要外委加工，传统手工作业管理下，由于这些加工的进度掌握在少数人手中不能够共享，决策者没有参考依据而很难控制项目的整体进度。
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第 3 章 平阳重工 ERP 项目进度计划的制定.............................22
3.1 ERP项目进度计划制定的依据和原则..............................22
3.1.1 ERP项目进度计划制定的依据............................22
3.1.2 ERP项目进度计划的制定原则......................22
第 4 章 平阳重工 ERP 项目进度控制.............................45
4.1 平阳重工 ERP项目进度控制的内容...........................45
4.1.1 平阳重工 ERP项目进度控制的依据.............................45
4.1.2 平阳重工 ERP项目进
