本文是一篇项目管理论文，通过对秘鲁马丘比丘水电成套项目执行过程中的实际体会，笔者深切感受到项目管理过程中，很多问题都是由于沟通环节的管理所引发的，项目经理的绝大多数时间均用在项目的沟通上，与各方各类人的沟通，对外的沟通及对内的沟通，对上的沟通及对下的沟通。主要的研究结论如下：（1）在沟通制度方面，增加了合同签订前的内部文件评审及增加对分包商文件评审，制定了《项目调研评估表》、《客户信用等级评价标准》、《项目招标文件评审项目管理部模板》及《供应商生产进度表》，通过增加的沟通制度可以在后续的项目执行过程中有效的在合同签订前进行评审提前发现合同的风险点，实现部门间的顺畅沟通及对分包商的规范化管控。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与问题提出
1.1.1 研究背景
改革开放以来，随着向欧美同行的学习，我国水电工程建设能力和技术水平快速发展，水电行业技术标准也不断得到补充完善，标准体系建设也逐步形成，基本上涵盖了水电工程规划、勘察、设计、施工、验收、运行、管理、维护、加固、拆除（或退役）等全生命周期，为我国四十年来水电工程建设的快速发展提供了有力的技术支撑，保障了运行管理的安全高效。
近年来，随着我国发电设备装备制造业的大力发展，已逐步满足了国内的需求，而且出现了产能过剩问题，国际市场对电力的需求日渐旺盛，同时，响应国家提出“走出去”及“一带一路”战略号召，我国装备制造业设备出口已成为了大势所趋。
国际水电工程项目管理中，沟通是最容易被忽视且不容易把握的内容。国际水电工程项目管理中的有效沟通主要是为了预防和减少各方争端，提高合同各方共赢的机会。因此，应不断拓展和创新有效沟通的渠道，构建有效沟通的框架，包括口头讨论并达成一致，书面确认并形成纪要；营造良好的面对面的沟通环境；开发固定程式的系统作为沟通的标准；建立台账系统以确保已完成的沟通可以追踪；定期召开总结会议，实现“早期预警”。在国际水电工程项目管理过程中，要针对业主的特点选用有效的沟通方式，以合同与事实为依据，强调利益共享、风险合理分担，激励合同双方提前发现问题、解决问题，以双方都受益为最终目标。
通过归纳国内外对沟通的理解，我们可以将沟通定义为是不同主体之间通过各种媒介实现信息的有效传递并期望对方做出与其反应的过程[1]。可见，不论对沟通怎样定义，沟通都必须包含两个方面，一是信息的传递，二是对信息的理解和反应。
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1.2 研究的目的与意义
1.2.1 研究目的
作者以自己负责的近 10 年的哈电首个成套项目——秘鲁马丘比丘水电成套项目为研究对象，水电成套项目是指供货范围大于一般传统的主机本体（含积水阀、励磁、调速器和自动化元器件）项目，目前包括国际机电成套项目、EPC 项目、抽水蓄能项目以及供货范围大于主机本体的电站改造项目。成套项目与一般传统主机本体项目相比因其涵盖的工作范围较为广泛，不仅包含一般传统的主机本体的公司内部的项目管理工作，更多的工作则是对外方业主的协调。由于参与项目方较多，需求各不相同，需要不断通过沟通对各干系人的要求进行处理，以及对公司以外的分包商的管理工作，涉及到的分包商越多，需要协调管理的工作量及整体项目的管控难度也就越大。以马丘比丘项目执行过程中遇到的实际沟通问题为出发点，对产生沟通问题的原因——沟通制度、内部沟通组织架构、外部沟通渠道、沟通的技术及语言文化背景差异等进行分析，在项目后期进行了相应的沟通优化改进，并在项目后期进行应用，保证了信息的及时、准确、有效传递和使用，保障项目的顺畅进行，作者希望通过对该项目的沟通优化能够给其他涉外项目的有效沟通提供借鉴与参考。
1.2.2 研究意义
通过对秘鲁马丘比丘水电成套项目签订合同前和执行过程中出现的沟通问题进行收集、分类、梳理及分析，进而对影响沟通的因素作了相应的改进和优化，并在项目后期予以实施应用，得到了不错的反馈效果。这对马丘比丘项目的有效沟通和顺利进行具有非常重要的现实意义，同时对其他的涉外和类似项目也能提供一定的借鉴和参考。
（1）在项目合同签订前和执行过程中发现的沟通制度缺失问题，对其他承接建设项目的公司都具有启示意义，有利于公司对项目进行合理的沟通组织结构的设立，有利于外部分包商的有效管控，进而保障项目的顺利执行和完成。
（2）对越来越多的涉外及成套项目的沟通都具有参考价值，有利于多种文化的交流和学习，有利于引进最新的沟通技术，建立信息沟通平台，保证项目信息及时传递、使用和反馈，从而保障项目的顺畅进行。
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第 2 章 马丘比丘水电项目概况及特点难点
2.1 项目简介
秘鲁马丘比丘（Machupicchu）项目是 ABB 加拿大公司与哈尔滨电机厂有限责任公司签订《ABB-HEC 战略联盟协议》后合作承揽的首批水电成套项目，电站机电设备由 ABB 加拿大公司、ABB 瑞典公司和哈尔滨电机厂有限责任 公司 HEC 组成的联合体共同承担，ABB 加拿大公司为联合体领导方。2009 年 6 月 联 合 体 与 秘 鲁 GyM S.A 公 司 签 订 正 式 合 同 ， 合 同 总 额 为43,032,590 美元，其中：ABB 加拿大公司合同额为 16,480,900 美元，主要负责计算机监控系统、继电保护系统、通信系统、励磁系统、发电机电压设备、主变压器等电气设备的供货；ABB 瑞典公司合同额为 8,602,500 美元，主要负责开关站、变电站等高压电气设备的供货；哈尔滨电机厂有限责任公司HEC 合同额为 17,949,190 美元，主要负责水轮机及其附属设备、水轮发电机及其附属设备、进水阀、调速系统、电站水系统（技术供水系统、厂房排水系统、检修排水系统）、电站气系统和主厂房桥机等机械设备的供货。
秘鲁马丘比丘水电站业主方为秘鲁 EGEMSA 公司，总承包方为秘鲁最大的建筑集团 GyM S.A 公司。该水电项目位于秘鲁库斯科（CUSCO）省Urubamba 镇 Machupicchu 地区维坎纳塔河（Vilcanota river）上，紧邻印加古城，距离库斯科市 130km。电站安装 1 台单机容量为 102MW 的立轴混流式水轮发电机组。见图 2-1 秘鲁马丘比丘水电站项目位置图。
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2.2 项目合同关系
秘鲁马丘比丘项目，各参与方在执行期间的关系组织图，见图 2-2：
秘鲁电力公司 EGEMSA 是水电站的最终用户方，其归属于秘鲁国家电力部国家电网公司。
秘鲁 Proxy 公司为最终用户 EGEMSA 聘请的水力咨询专家团队，为其相关专业提供技术支持及各项监督工作。
秘鲁 LAHMEUYER AGUA Y ENERGIA 水力设计公司为 EGEMSA 聘请的相关水力设计工作的单位，为其大坝等设施进行设计工作。
秘鲁 GyM 公司做为该项目 EPC 总承包方，负责土建及机电设备的采购管理负责方，也是哈电 HEC 的直接买方合同方。
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第 3 章 马丘比丘水电项目执行中的沟通问题分析..................... 14
3.1 沟通制度缺失问题分析.................................. 14
3.1.1 合同签订前的沟通制度缺失分析.............................14
3.1.2 分包商沟通制度缺失问题分析.........................15
第 4 章 马丘比丘水电项目后期的沟通优化.......................... 22
4.1 沟通制度缺失问题解决优化........................................22
4.1.1 增加合同签订前的内部文件评审................................22
4.1.2 增加对分包商文件评审.............................23
第 4 章 马丘比丘水电项目后期的沟通优化
4.1 沟通制度缺失问题解决优化
4.1.1 增加合同签订前的内部文件评审
前期投标阶段必须严格进行风险评估，杜绝潜在的投标风险。前期投标应严格按照招标文件规定的标准和技术要求进行投标，不能满足招标文件要求的或招标文件要求不合理的技术问题应及时向业主提出技术偏差，并说服业主进行修订，否则根据风险评估情况决定是否进行投标或合同签订。为确保后续国外项目的整体质量，降低项目的相关风险值，确保项目的顺利执行，在项目投标阶段即可对项目进行整体的评估，多维度综合考评项目质量，通过项目调研、客户信用评价及投标文件审核等多种方式对合同进行评审，以确保合同的质量，降低后续执行的各种风险。
制定《项目调研评估表》见附录表 4-1，加强对客户的调研减小投标风险。经营部门是公司投标工作的组织牵头单位，是投标团队的领导者，同时也是投标工作的主要责任单位。收到招标邀请函或获取招标信息后，由经营部门负责对项目进行初步调研及筛选。根据调研情况，对筛选的项目经营部门填写《项目调研评估表》，对项目进行初步审核，经营部门根据评审结果决定是否继续跟进并且购买标书。
建立客户信用评价管理体系。为保障公司签订合同的合理性及可执行性，防范和控制因客户信用风险给公司带来的相关损失，通过定期对客户的资信状况进行评价建立内部信用管理体系，以实现销售最大化和信用风险最小化的最终目标。《客户信用等级评价标准》见附录表 4-2，要求对客户信用等级评价细化，信用等级评价分为 A 级、B 级、C 级、D 级四个等级，其中 A级信用等级最高，B 级、C 级、D 级客户等级相对 A 级
