本文是一篇项目管理论文，本文对中石化财务共享业务对接框架结构进行了全面梳理研究，关注整个财务共享业务对接过程，研究主要得出以下结论。第一、建立中石化集团将财务共享业务对接框架，分为启动阶段、人员及岗位调整阶段、业务对接阶段、上线实施阶段、上线迁移阶段、上线后支持阶段、工作总结阶段共七个阶段，该框架包含了财务共享业务对接的全部过程，符合业务对接工作的特点和需要，从整体上看是可行的。第二、仪化公司业务对接工作整体来看比较成功，对接工作在集团业务对接框架下进行，在执行过程中仪化项目上线小组对各阶段的工作任务进行了细化，并明确了各阶段完成的时间节点。仪化项目财务共享业务对接工作实施评价考核得分为 83.92 分，位于良好区间，业务对接工作顺利完成。
1 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 财务共享服务管理模式在国外应用广泛
由于全球性一体化趋势的不断加强，集团企业在实现市场拓展和势力扩展的过程当中，不仅要在产品的输出上下功夫，还要引入现代化的管理理念。“地球村”的横空出世，使得各项资源进行了重新分配和合理流动，各个跨国公司抓住时代发展的机遇顺势而起，并在全球范围内扩张，企业之间的兼并、并购行为不绝于耳。在此背景下，诸多企业依靠计算机信息技术革命谋求全新的发展机会，财务共享服务就是其中的代表[1]。
财务共享服务一经问世，便受到了诸多大型集团企业的青睐。在上世纪九十年代，财务共享服务管理模式作为一种全新的管理模式，备受跨国公司的推崇。该模式最大的特点便是成立一个完全独立、全新的业务单元，也就是共享服务中心，以此来将企业各个业务单元及其经营职能相互分离开来[2]。财务共享服务可以集中处理各个业务单元的业务活动，而并非像以往那样单独的处理会计作业、资金支付、费用支出审批等，同时针对预算、核算、业绩分析等各项过程实施全方位的动态监管，进而实现企业成本的降低、风险的管控和运营效率的提升。对企业来说，财务共享服务的实施能有助于自身全身心投入到核心业务的经营中去，也便于开展企业业绩的整体管理工作。财务共享服务作为全新的管理模式，被各大企业称赞为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”，其信息公开、反应迅捷、成本低廉、风险有限的几大优点，深受当前各大跨国集团的喜爱。据不完全统计，像微软、IBM、摩托罗拉、宝洁等全球财富五百强的知名企业，均实现了财务共享[3]。
1.1.2 我国企业对财务共享服务的需求日渐増多
在国外诸多发达国家中，财务共享服务中心的发展和使用已日趋成熟。由于我国市场突飞猛进的发展，国内大型企业及在华的各个跨国公司均不同程度的表现了对财务共享服务的需求[4]。在财务共享中心面前，企业所面临的各个共性问题都能得到很好的解决。同时，企业的财务人员也能把更多的精力用在企业的创新业务、核心业务上，而不必一直被枯燥繁琐的日常会计业务所困扰。财务共享中心可以实现企业效率的大幅度提升，改善其当前的运营状况，因此近年来的发展势头惊人.
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）关于共享服务中心（SSC）的概念研究
针对财务共享服务，国外的相关专家学者都明确了定义，对财务共享服务的概念提出了自己的见解，旨在通过进一步规范共享服务的权限，在实际落实共享服务的过程中获得实效。
国外学者 Moller（1997）指出，业务范围准确、性质具有独立性的组织机构能够加速建立起 SCC。一般而言，SCC 需要确保质量的前提下，有效压缩成本，并且对外要保持一致。财务共享服务得以有序开展的关键在于其签订了服务水平的相关协议[6]。
著名学者 Schulman（1999）认为，财务共享服务指的是资源跨越组织机构的有效整合，成本得到有效控制的前提下充分发挥职能服务的关键作用，促使企业附加值得到快速增长[7]。
在充分剖析研究有关财务共享服务大量案例数据的基础上，学者 Bergeron（2003）认为，在一个全新的业务单元中，使来自不同单位、部门的资源得到有效整合，通过统一化的对母公司以及子公司进行管理，促使用户能够获得更具价值和高效的财务共享服务[8]。
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2 理论基础
2.1 财务共享相关概念与理论基础
2.1.1 财务共享服务
财务共享服务是一种全新的分布式管理模式，其建立在财务、业务流程处理的基础之上，以市场视角、信息技术为支撑，以优化企业架构、完善管理体系、提升运营效益、降低生产成本为目的，为内外客户提供专业化的生产服务。
财务共享服务模式以客户的实际需求为基本导向，双方需要签订基础性的服务条款，通过前期的定价来对后期的服务活动进行约束。在实施的过程当中，也要遵循一定的步骤，同类业务要实现整合化的发展，共同纳入到共享服务中心，在该中心当中进行统一性的处理，这样才能够让企业将有限的资源投入到更为重要的工作当中去。通过远程服务模式的开展，将企业内部不同部门协调起来，联动起来。可以说，财务共享服务模式不仅仅在财务管理工作中发挥作用，同时也应该与企业的整体战略发展相协调[29]。
大型跨国企业集团在实施财务共享服务的初级阶段，首先考虑的是如何提高集团的管理经营收益，因此往往会按照减小成本的要求，优先选择整体经营管理运转成本较少的地区和国家作为实施财务共享服务的区域。可以归纳出财务共享服务运行早期的特点是努力扩张企业规模、缩减经营管理成本。初级阶段运转良好后进入到发展阶段，这一时期的重点目标是优化提升有效服务质量[30]。到达目标可以通过三条路径实现：第一条路径是重视利用人力资源，将员工视为企业发展的优质资源，提供机会促进员工的长远发展，主动为员工提供职业发展规划服务，施行轮岗制度促进员工全面发展，达到维护企业员工的稳定性的目的；第二条路径是设立企业的评估职能、有效利用评估的手段提升企业的管理质量，需要建立科学的服务协议，科学、全面、合理的评估企业的服务水平和各部门的业务绩效；第三条路径是强化创新、在企业内部施行如“六西格码”管理系统等新的管理经营技术，通过系统的培训使员工学习财务共享知识，以提升企业员工的工作绩效，实现企业管理的高标准化，避免传统财务管理方式中工作复杂繁琐的劣势。财务共享服务的发展阶段实现的目标能够妥善处理财务共享服务初级阶段运行过程中的出现的四种矛盾：一、可以避免企业人力资源流失的矛盾；二、可以解决服务质量如何有效控制的矛盾；三、可以规避无法连续运行财务共享服务中心的矛盾；四：可以化解统一管理导致的分权与集权的问题。要完成企业整体的经营管理目标、实现企业的整体战略合二为一、并同时实现对企业尾部客户与内部客户的需求满足，仅仅依靠“会计工厂”已经无法满足财务共享服务的良性运行，财务共享服务的良性运行需要的是专业的财务咨询中心和战略服务。目前，收款及资金管理、采购、固定资产、预算等领域已经运用了财务共享服务中心。
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2.2 项目管理相关概念及理论基础
2.2.1 项目
在项目管理知识体系中，对于项目有个比较清晰的定义，即：“为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。”由该定义我们可以得知，一次性、独特性是项目的两大特色。这两个特点是与企业操作最大的区别[38]。
2.2.2 项目管理
项目管理，就是运用相关的知识、手段、技能乃至工具，以便实现项目期初既定的目标。一般的项目管理要注意两个方面，一是项目产品质量的管理，二是项目自身过程的管理。对于项目产品，质量要有严格的保证；对于项目自身，时间节点、成本控制等也要满足管理者的既定要求。项目类工作具有以下属性：一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性。
2.2.3 项目管理要素
项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。
工作范围（Scope）。那些为了实现工作目标而被圈定的领域都是工作范围的范畴，一般来说，工作范围的特征要借助于交付物、交付物标准来实现。通过对项目目标的详细分解，我们就可以得知“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了” [39]。从重要性上来看，后一点要更强一些。对于工作范围的划分，要进行高要求的管控，一旦出现掌控之外的事情，项目就会处于尴尬的境地。或者做了许多无用功对于项目的实现毫无益处，或者因为这些无关紧要的事情耽误了项目的进程，进而影响企业效益和企业的声誉。
时间进度（Time）。主要侧重于对于项目在时间层面上所约定的要求。一般来说，通过进度计划来体现。进度计划可以对整个项目实施过程当中每一个工作环节确定一个明确的时间节点。对于各个活动的时间节点也有明确的规定。项目的每一个具体活动由其工作范围决定，项目的时间节点也要关注不同环节之间的衔接。
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3 中石化财务共享服务中心现状分析 .......................... 18
3.1 中国石油化工集团公司背景介绍 .......................................... 18
3.2 中石化财务共享服务中心介绍 ................................ 19
4 基于项目管理理论的中石化财务共享服务中心业务对接框架构建 .................. 25
4.1 构建目标及思路 ....................
