4.2 中石化财务共享服务中心业务对接框架的构建 ......................... 25
5 财务共享服务中心业务对接实施-以仪化公司业务对接为例 ............................ 32
5.1 仪化公司背景介绍 ..................... 32
5.2 业务对接目标及范围 ............................ 32
5 财务共享服务中心业务对接实施-以仪化公司业务对接为例
5.1 仪化公司背景介绍
中国石化仪征化纤有限责任公司（简称仪化有限公司）和中国石化集团资产经营管理有限公司仪征分公司（简称仪征资产分公司），这两个公司被统称为仪化公司，其总部位于江苏省仪征市，公司的占地面积达到十平方公里，是国内最大的现代化化纤和化纤原料生产基地之一。公司是由仪征化纤工业联合公司逐渐发展起来的。该公司最初在 1978 年就开始筹划建设，1981 年正式成立运营，1993年进行改制，并在 1994 年和 1995 年两年间在香港和上海上市。1998 年正式加入中国石化集团。在 2000 年公司的上市部分实现了更名，同时也成为了中石化集团的子公司。在 2006 年，非上市部分也进行了改制，并且更名为中国石化集团资产经营管理有限公司仪征分公司。一直到 2010 年底，两个公司才逐渐实现了统一化，协同化管理模式。2013 年仪化股份公司完成股权分置改革。2014 年仪化股份公司进行重大资产重组，设立中石化仪征化纤有限责任公司，成为中国石化股份公司的全资子公司，2015 年 4 月更名为中国石化仪征化纤有限责任公司。
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6 结论与展望
6.1 主要结论
财务共享服务中心的成功构建，对中石化集团而言是财务会计、管理会计在流程上实现了有效的区分，而在整体的财务战略层面来看，如何凭借财务共享服务中心实现企业集团的财务转型、财务共享服务的未来发展前景怎样，才是财务共享服务理论亟待解决的问题。企业财务共享服务中心的成功构建，仅仅是整个工作的起步，未来中石化还需要不断地根据集团自身的需求将各个分（子）财务工作接入各个财务共享分中心。
本文对中石化财务共享业务对接框架结构进行了全面梳理研究，关注整个财务共享业务对接过程，研究主要得出以下结论。
第一、建立中石化集团将财务共享业务对接框架，分为启动阶段、人员及岗位调整阶段、业务对接阶段、上线实施阶段、上线迁移阶段、上线后支持阶段、工作总结阶段共七个阶段，该框架包含了财务共享业务对接的全部过程，符合业务对接工作的特点和需要，从整体上看是可行的。
第二、仪化公司业务对接工作整体来看比较成功，对接工作在集团业务对接框架下进行，在执行过程中仪化项目上线小组对各阶段的工作任务进行了细化，并明确了各阶段完成的时间节点。仪化项目财务共享业务对接工作实施评价考核得分为 83.92 分，位于良好区间，业务对接工作顺利完成。
参考文献（略）
