本文是一篇项目管理论文，本文就 HM 铁塔厂的 QZ 换流站项目生产进度为例，分别利用关键日期法、甘特图法、关键路径法及关键链项目管理法进行理论优化。最终发现关键日期法、甘特图法过于简单，无法满足 QZ 换流站项目进度优化的要求；关键路径法与 HM 铁塔厂生产工序匹配程度不足，优化结果偏离。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
项目进度管理则是在时间约束方面对项目各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。在效率至上的当今社会，项目活动作为在一定条件约束下具有明确目标的一次性活动，其时间约束及资源约束有着极为重大的影响。国电电网公司“十三五”电网规划指导思想指出：以国家能源战略为指导，以满足经济社会可持续发展电力需求为目标，大力推进“一特四大”战略和电能替代战略，加快坚强智能电网建设，到 2020 年，形成西南、西北、东北三送端和“三华”一受端的四个同步电网格局，满足全面建成小康社会对电力增长的需求。“十三五”期间特高压建设进入大规模建设时期。城镇农网也将不断优化，“十三五”期间国家安排新增农网改造升级和城镇配电网工程投资共计 1281 亿元。电网建设和改造任务十分繁重。青岛 HM 铁塔厂作为电网建设配套企业，机遇与挑战共存，如何进一步优化项目进度，成为企业成败的关键。
1.1.2 研究意义
通过对 HM 铁塔厂项目进度控制的研究，比对铁塔厂实际数据，联系所学各种先进项目进度管理理论，希望能找到一条适合 HM 铁塔厂使用的项目进度控制体系，借以缓和公司规模发展赶不上订单量增长需求的矛盾，并期许挖掘出公司运营管理中确实存在却被忽略的问题加以改正。不仅可以缓解目前 HM 铁塔厂相对产能不足的尴尬局面，还能积极有效的达到公司降本增效的短期战略目标。因电力铁塔制造行业技术含量偏低，属粗加工劳动密集型行业，本课题的研究经过论证也可在整个铁塔行业进行推广。本人更期望，同行业管理人员能从通过对 HM 铁塔厂项目进度控制的研究获得启发，调整自己的管理思路，最终提高电力铁塔行业的国际竞争力，为将来电力铁塔杨帆海外贡献自己的一份力量。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
国外项目进度管理这一概念最早起源于美国，至今已经经历了几十年的发展历程，其理论基础和应用实践等较为丰富，项目管理工作取得了显著成果。
美国人 Gantt 最早在 1917 年提出了甘特图技术应用于项目进度管理，甘特图技术发展至今仍然是项目进度管理中最常用、最简单的方法之一。Wallace Clark 及其顾问公司，将甘特图传播到欧洲 12 个国家，使甘特图在各个国家、各个领域得到广泛使用。它以日历的形式将项目的主要内容罗列出来，能够较为清晰地反映出项目活动各实践段的进度信息。但传统甘特图也有着致命的缺点，它不能表示活动间的逻辑关系。为弥补这一缺点，不少学者提出了基于其他理论的甘特图技术，算是甘特图的一种改进。
美国杜邦公司 Mr. Walker 于 1957 年提出了关键路径法（CPM），用于对其化工工厂的维护项目进行日程安排，其工作原理为数学分析。在实际处理过程中，它运用特定有序的网络逻辑法对各个活动序列进行分级计算，从而判断出最适合项目活动的关键路径。关键路径法的提出是项目管理领域的又一次飞跃，相对于甘特图，关键路径法各活动间有了清晰的逻辑顺序关系，且对于非关键路径上的活动提出了最早开始时间和最晚开始时间这种时差的概念，是管理者可以综合考虑资源的分配。但是，因为关键路径法所能展现的信息依旧有限，关键路径上的活动往往不是真正的关键，会引起管理者的判断失误。
20 世纪 50 年代后期，美国海军特种计划局在研制北极星导弹项目中提出了计划评审技术（PERT），它借助于网络表示各项活动与所需要的时间及各项活动的相互关系，在一个庞大的网络图中找出关键路线，确定项目的期望完成时间。开发的计划评审技术应用于导弹研制计划后，极大地提升了项目施工效率，使得其工期从原来的 10年缩短为 8 年，引发效仿高潮。计划评审技术是关键路径法的扩展，它引入了对网络分析得出的计划的评价，考虑到了计划的不确定性，将风险的概念引入计划分析。与其他网络分析法一样，计划评审技术也将项目划分为相对独立的活动，对不同活动争夺同一稀缺资源的情况未作出有效评价，有着其自身的局限性。
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第二章 相关概念与理论基础
2.1 项目进度管理概述
2.1.1 项目进度管理的定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，制定合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，需及时找出原因，采取必要的措施补救，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
2.1.2 管理范围
项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。
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2.2 项目进度计划管理
2.2.1 工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称 WBS）跟因数分解是一个原理，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS 总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS 同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由 WBS 定义的，所以 WBS 也是一个项目的综合工具。
2.2.2 项目进度计划方法
安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。
常用的制定进度计划的方法有关键日期表法（又名里程碑法 Milestone Plan），甘特图法（Gantt Chart），关键路径法（Critical Path Method，简称 CPM），计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称 PERT）及新兴的约束理论（Theory of Constraints，简称 TOC）及关键链项目管理（Critical Chain ProjectManagement，简称 CCPM）等。
其中关键日期最为简单，它只列出了一些关键活动和进行的日期，难以适应目前复杂多变的项目管理；甘特图简单、明了、直观并已于编制，但对各项活动之间的关系无法表示，同时也未指出影响项目生命周期的关键所在，对于复杂项目也难以适应；CPM 及 PERT 是 50 年代后期几乎同时出现的两种计划方法，因通过网络图和响应的计算来反映整个项目的全貌，又被称之为网络计划技术，适用于大型复杂项目的进度计划。
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第三章 QZ 换流站项目进度管理存在问题分析 ····················13
3.1 QZ 换流站项目进度管理初步分析·············· 13
3.1.1 QZ 换流站项目工作分解结构（WBS） ·············· 13
3.1.2 关键日期表、甘特图制作分析 ············ 18
第四章 QZ 换流站项目进度管理优化措施···························· 49
4.1 优化 QZ 换流站项目进度 ···················· 49
4.1.1 分析 QZ 换流站项目资源约束 ···················· 49
4.1.2 优化 QZ 换流站项目约束资源 ························ 49
第五章 结论与展望····················· 54
5.1 研究结论··················· 54
5.2 研究展望················ 54
第四章 QZ 换流站项目进度管理优化措施
4.1 优化 QZ 换流站项目进度
4.1.1 分析 QZ 换流站项目资源约束
根据 TOC 理论，识别“TMA 放样”、“原材料入厂”、“批次加工（铆焊工序）”为QZ 换流站项目进度的约束资源。
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第五章 结论与展望
5.1 研究结论
电力铁塔生产存在着天生的弊端，每一个项目都需按订单生产，加之塔型千变万化，铁塔生产厂家无法做到批量生产，批量供货。而电力行业的特殊性又决定，业主往往要求铁塔生产厂家尽可能缩短生产时间，尽早将塔材运送至指定地点，方便后续作业开展。一头是无法批量加工，一
