第一章 绪论
1.1 研究背景、目的和意义
1.1.1 研究背景
由于当前社会生产力的不断发展及科学技术的快速提高，作为一门新兴的学科，项目管理对企业赢得市场、获取经济效益最大化以及企业以后的持续、长足的发展都是非常重要的。在电力建设领域，国内已经经历了几十年的项目建设和企业整合，科学的项目管理在电站建设中的必要性和有效性已经促使人们达成共识，并日益得到各电建企业高级管理层的高度关注和重视。
进入 2000 年以后，国际电站工程得到了空前的发展。中国电建企业开始响应国家“走出去”的战略号召，对外承接的工程建设项目越来越多，并逐步发生了由劳务输出到工程总承包的变化，开始承揽国际电站 EPC 项目。经过十几年的摸索及发展，目前中国电建企业在国际电站项目的市场由不发达国家如非洲、东南亚发展到今天的中东、南美等中端市场甚至是欧洲高端市场。
在此期间，中国电建企业的项目管理模式从国内的计划经济到市场经济环境中发生了转变。在国际市场上以 EPC 模式承揽大型电站项目时，也从国内单纯的施工企业向设计、采购及施工甚至包括运行、维护及移交等多个管理模式发展。
国内电建企业以前关注比较多的是施工环节、技术管理，协调的是不同专业的资源与现场工期计划之间的矛盾，动员国外当地或国内的人力、机械等资源抢赶工期，这些往往都是只关注了施工环节。现在面对国际电站 EPC 项目，要求项目管理者实现一个转变，站在 EPC 全链条管理的角度思考问题、运作项目。从以往海外 EPC 项目的实践来看，施工环节经常出现抢工期，非常重要的原因就是没有采用系统的项目管理体系知识来理清设计、设备和施工环节之间的逻辑关系，没有理清项目管理各个过程组之间的逻辑关系，导致前期设计和设备工作占用了太多的时间，影响了 EPC 合同的执行与关闭。
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1.2研究内容与研究方法
1.2.1 研究内容
本文以山东电力建设第三工程公司在沙特拉比格的 2×660MW 燃油电站 EPC项目管理为研究对象，以美国项目管理理论为指导，从项目化管理的视角对其组织管理进行分析，重点研究国际电站项目化管理的内容和保障措施，具体包括项目启动过程的相关内容和要求，项目规划过程的具体要求和内容，项目执行过程中做的一些具体的工作、需要注意的事项，项目监控过程中重点监控的内容（质量，进度，成本，风险等等）以及项目收尾阶段需要做的总结和组织过程资产的收集等，为今后类似项目管理提供一定的借鉴和参考。
1.2.2
研究方法
（1）文献资料法。本文通过大量查阅国内及国际电站 EPC 相关的文献与资料。从而获取大量的相关信息，并对这些相关资料进行分析，以确定出本文的研究思路和方向。在此基础上还收集了项目管理理论的文献资料，为本文的研究提供了理论支持。为了进一步进行深入研究，本文还收集了本公司沙特 2×660MW燃油电站项目的相关文件资料。通过对以上文献及资料的收集，为本研究提供了重要的理论及基础资料依据。
（2）案例实证分析法。沙特拉比格燃油电站项目总装机容量为 2×660 兆瓦，项目位于沙特阿拉伯的拉比格市，紧靠沙特西部红海岸边，项目发起人为沙特RABEC 电力公司，项目用户为沙特国家电力公司（SEC）。在整个项目实施过程中，山东电建三公司大胆尝试采用美国项目管理知识中的五大过程组对项目设计、采购及施工各个阶段进行管控，取得了成功获得了业主颁发的全厂移交证书，完成了 EPC 合同的各项任务。
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第二章 相关概念和理论
2.1 项目与项目管理
2.1.1 项目的定义及特点
参照美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中对项目的定义：项目是为了制造独特的产品、提供服务或创造成果而进行的临时性的工作。
“临时性”是项目的一个重要特点，具体是指每个项目都有明确的开始点和结束点。对一个项目来说，当达成项目目标时，或当项目因不能或不会达到目标而被迫中止时，甚至是当项目需求消失，不再存在时，项目就结束了。如果项目顾客、发起人或项目倡导人要求中止项目，在这种情况下项目也可能会终止。临时性的意思不是说项目的持续时间短，而是说项目的参与程度及项目长度。项目是临时的，但是项目所创造的产品、成果或者服务一般都不是临时的。通常来说，大部分项目都是为了缔造持久性的成果。
每一个项目成立的目的或者最终产出结果可能是有形的，也有可能是无形的。根据项目的定义，每一个项目都会创造独特的产品、成果或者服务。虽然有些项目的最终交付成果或者产品、活动有重复的元素，但项目工作本质上的独特性不能因为这种重复而改变。
对项目的管理是遵从组织既有的流程而进行重复性过程的持续性工作。对比来说，项目所创造的产品、服务、成果可能存在不确定性或差异性，这都是由项目的独特性而决定的。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。另外，项目可以在任何层面上的组织开展。一个项目可能牵扯到一个人或者涉及到一个团队；一个项目可能包括一个单元组织，也有可能涉及到多个单元组织。
美国项目管理协会 PMI 在 2013 版“项目管理知识体系指南”中界定：项目管理是把相关知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以达到满足项目的执行要求。项目管理过程中，通过合理的运用并整合每个项目管理过程来实现。具体根据管理过程的逻辑关系，可以把这些过程最终归类为五大管理过程组：启动、规划、执行、监控及收尾。对于电站项目管理的特点来说就是系统太过繁复，执行过程中各个阶段存在大量的交叉，需要有一种系统的管理理论来进行梳理及管控。
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2.2 美国项目管理知识体系
美国项目管理知识体系具体来说分为五大过程组：项目启动过程，项目规划过程，项目执行过程，项目监控过程及项目收尾过程，其中项目监控过程持续时间最长，贯穿于其他几个过程的始终，对其他几个过程的具体实施进行监控及纠偏。
在美国项目管理知识体系中，项目管理划分为十大知识领域，具体包括：整合管理，范围管理，计划管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理及干系人管理，从各个方面对项目管理进行了详细的界定。
2.2.1项目启动
项目启动是一个项目的起点，指一个新项目或已开展项目的一个新阶段，被授权开始的一组过程。经过这个项目启动过程组后，代表项目正式的开工了，各项工作都可以进行开展了。项目启动过程中需要确定项目章程和项目目标，同时要确定项目经理及主要项目管理人员。项目启动标志着一个项目的起点，对外界及各个干系人发出一个明确的信号。
2.2.2项目规划
项目规划过程组是指项目管理的策划阶段，在这个过程中需要明确项目的范围，优化项目目标，为实现项目目标而制定的一些具体方案。这个过程实际就是一个前期策划或者计划细化的过程，通过对项目的各项目标进行分解，从而制定各项计划，具体包括工期计划，成本控制计划，工程质量计划，干系人管理计划及沟通计划等等。
通过这个过程组，对项目的执行目标进一步明确，以便下一步项目管理者按照目标进行项目的各项安排。
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第三章 某国际电站 EPC 项目启动、规划及执行过程研究.................. 11
3.1 项目概况............ 11
3.2 项目启动.................... 11
第四章 某国际电站 EPC 项目监控及收尾过程研究.............. 22
4.1 项目监控........... 22
4.1.1 监控项目各项工作，实施整体变更流程......... 22
4.1.2 确认范围、控制范围................ 22
第五章 结论与展望.............. 38
5.1 研究结论............ 38
5.2 研究展望................ 38
第四章 某国际电站 EPC 项目监控及收尾过程研究
4.1 项目监控
4.1.1 监控项目各项工作，实施整体变更流程
项目监控是贯穿于整个项目的管理活动，具体包含收集、检测和发布项目绩效信息，分析检测得出的结果并预测趋势，从而进一步推动过程改进或者纠偏。连续进行的监督使项目管理团队能明确得知项目的进展及健康状况，并识别出应该需要特别关注的方面。制定并控制包括纠正或预防措施或重新策划，并跟踪行动计划的实施，以保证它们能有效的解决问题。
每个项目的实施过程中都难免有各种各样的变更，而从成本及进度等方面来考虑，对变更必须要进行控制。实施整体变更控制就是要审核变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目资料和各项管理计划的变更，并对变更处理结果进行处理的过程。这个过程审核油罐项目文件、项目可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，进一步批准或否决这些变更。这个控制过程的主要作用是：从整合的角度考虑记录在案的项目变更需求，从而降低因未考虑变更对整个目标或计划的影响而产生的项目实施风险。
同样的，实施整体变更控制过程也是贯穿项目始终，项目领导者对此负全部责任。需要通过谨慎、持续地管理变更，来维护项
