1绪论
1.1研究背景和研究意义
1.1.1研究意义
在多项目管理的研究领域,前人们通过宏观和微观的不同角度对多项目的优先级排序,多项目的资源配置都进行了深入的研究。然而在组织架构的帮助下,实现优先级排序,资源配置及进度管理的研究并不深入。涉及到移动互联网这一门新兴领域的相关研究更加欠缺。本文尝试从移动互联网的实际项目环境出发,分析常见的移动互联网多项目冲突模式,找到科学合理的解决方案,为企业在激烈的竞争条件下达成多项目并行管理提供借鉴和思路,丰富行业领域的解决方案。
在现有的项目优先级评价及进度优化理论中,通常立足于单项目层面多维度的评价量化,进而通过一定的权重计算来确认单个项目的价值。而现实应用中,多项目之间时常会具备实际的关联性,例如企业年度的更新换代计划中,多个不同产品一定存在某种相互关联的特性。如果掌握并且善加利用这种关联性,可以使得进度优化更加游刃有余。在移动互联网领域,此类研究目前还不充分。
本文结合移动互联网企业的行业自身特点,研究具有可操作性的资源冲突的解决办法。以求进一步完善发展移动互联网企业多项目资源优化配置的应用性理论研究。
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12研究内容、方法和技术路线
1.2.1研究内容
本论文的研究对象为移动互联网企业在新技术背景下的项目进度模型构建,多项目优先级判定及进度优化问题。论文项目进度管理理论为基础,通过借鉴国内外诸多学者针对进度管理和多项目资源优化配置的相关研究成果,结合对移动互联网企业自身的行业特点,建立起相应的数学模型。进而,在构建数学模型的基础上,通过相应的算法进行优化求解,对所得的结果进行探讨分析,从而降低项目进度的不确定性,有效缓解项目资源冲突。全文共分为六个章节。
第一章提出本论文的研究背景、研究意义、研究方法、论文的逻辑结构及论文的特色与创新;
第二章对本论文所用到的理论基础及目前国内外学者在项目进度管理及资源优化的相关研究做综合叙述;
第三章对移动互联网多项目现状研究进行介绍,重点分析移动互联网项目管理组织架构,移动互联网多项目特点W及移动互联网项目进度管理的问题;
第四章对多项目进度研究进行剖析。首先研究了多项目数学模型的建立方法,其次介绍了基于关键链的进度模型,再来分析了多项目优先级的判定依据,最后介绍了基于项目集相关性的进度压缩理论。基于以上几点为移动互联网在新技术背景下的项目进度安排提供经验借鉴;
第五章是基于资源受限条件下多项目进度管理实例分析。首先介绍实例中多项目条件下存在的问题,其次分析多项目条件下的制约因素,然后通过合理的数学模型对多项目管理进行建模。通过优先级评价体系,可以从战略全局角度了解各项目的重要程度。在执行层面,则通过项目互相之间的相关性对具体的资源配置进行优化,已达到最优配置压缩进度的目的;
第六章总结全文,结合当前行业的实际情况,提出具有实际可操作的指引。同时指出在模型建立及约束条件设置当中可能存在的不足,并对下一步的研究方向提出建议和设想。
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2理论基础综述
2.1项目管理组织架构理论
2.1.1组织的文化与风格
组织,是对包括人员和部门的实体的系统化安排,在项目过程中,一个组织的文化和风格会带来相应的影响。这种经过长期积累而形成的文化和风格,一般称之为"文化规范"。其范畴涵盖包括公认决策制定者,项目在启动、规划和执行过程中,可被接受的手段和方法等。
组织文化这一事业环境因素具备可以学习的特性,其文化和风格有组织内的成员所共享,在项目执行过成中对项目的目标达成产生潜移默化的影响。通过了解所在组织的文化内涵和风格特性,项目经理可以采取更有效的管理。例如了解组织中的最终决策者和可能的影响施加者,积极与他们沟通来促成提离项目成功的机会。
当今世界的许多大型公司目前己发展为跨国型企业,相应的其组织已经覆盖到全世界不同的地区,项目也已进入到不同的国家和地区。因此,跨文化背景下的项目管理能力已成为考察项目经理的重要指标之一。
调查显示,项目中产生的各种问题和冲突,有一半以上是因为沟通的不畅所导致的。有效沟通的第一个前提是项目管理者正确的识别出所有的项目干系人,即所有受项目结果影响的组织和个人。在地域上,项目干系人可以分散分布,即使相距遥远项目管理者任然需要有效沟通。因此,组织的沟通机制(频率,参与人员等),沟通风格和沟通工具的正确设置和使用,对项目成功具有不可忽视的重要影响。全球化的背景下,电子沟通工具成为跨文化跨地域快速高效沟通的重要手段。
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2.2多项目管理的概念及特点
2.2.1多项目管理的概念
随着企业在发展过程中规模的扩大,对项目管理提出的要求相应増加,中大型企业通常会长期处于多个项目同事并行执行的状况。为了保证企业的各个项目顺利开展,同时更加有效的使用和配置有限的企业资源,大型企业在实践中通常会采用多项目管理的方式,在此情况下,多项目管理的研究和理论体系得到了长足的发展和应用。多项目管理,通过站在企业战略高度,辅助和帮助多个项目的选取、评价、计划制定和实施等工作,在合理的组织模式下,通过先进的管理思想和管理方法的运用,进而整合企业内部的资源配置,保证企业战略目标的实现,提升企业的获益和竞争优势。
根据项目的自身特点,多项目管理可以划分为几种不同类型:第一类是没有或共同的目标,但项目本身类似的多个项目,通常采用成组管理;第二类是完全不具备相似性的多个项目,互相之间无法进行参考借鉴的,通常采用组合管理。
①项目成组管理。把企业中具相似性的所有项目,分成若干个组群进行管理,这些项目并不具备共同的项目目标。但是他们在技术层面,流程执行层面和整体规模层面相似或具有可比性。项目成组管理有利于对项目进行统一管理,促成规模经济的形成和工作效率的提高。
②项目组合管理。把不具备相似性,难以互相比对的多个项目集合在一起,使企业在资源配置和利用上获得便利的方式即为项目组合管理。通过项目组合管理,企业对其所拥有的有限资源进行充分的优化组合,以利于企业优化资源配置,降低风险成都,获得最大化收益。项目组合管理是应对多个项目管理时从战略层面进行的组织决策管理活动。在进行项目组合管理是,决策的制定是自上而下的。企业根据资自身的战略目标,对符合度进行排序,在企业资金及资源可以支持的范围内,执行相应的项目。项目的定位,项目的选择,项目的优化,关键问题决策,实施过程中的跟踪管理是项目组合管理的主要内容。图2-1显示了传统项目管理和项目组合管理的关系:
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3移动互联网多项目管理现状及存在问题分析..............15
3.1移动互联网多项目的类型和特点............15
3.1.1移动互联网项目类型..............16
4基于多项目的进度管理改进方法........24
4.1基于多项目资源管理的组织结构优化..........24
4.1.1建立项目管理办公室..........24
5L公司多项目管理案例................36
5.1公司背景.............36
5.1.1公司基本倩况..............36
5L公司多项目管理案例
5.1公司背景
L公司在业内已经拥有成熟的开发技术、成熟的产品市场及稳定的客户群体。由于市场需求越发的多样化,L公司在选择项目标,尽量避免盲目开发繁多却不精细或是没有市场前景的产品。L公司的企业战略目标是以公司发展为主,保持原有成熟市场的领先水平,并同时在公司资源允许的条件下,开展符合公司战略目标的新项目。
多个项目的进行必须完全符合公司的战略部署,计划上需要避重就轻,不能盲目对各个项目都投以相同的资源和部署。要根据实际情况,结合现有的资源和成本限制,做出详细的项目计划。计划上严格把控,实施中严格执行,不能出现由于项目经理个人的研发偏好,而使整个项目偏离公司的战略目标,或是由于资源的争夺而影响其他项目进行。
L公司在多项目条件下采用了复合型的矩阵型组织结构。根据第四章的介绍,这种组织结构较为有利于应对多项目的复杂情况。每个项目由专门的项目经理负责,能够做到团队的目标明确。多项目在结构、沟通和管理等方面复杂性可以得到很好的系统支持,跨部门之间的交流效率较高。
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6结论
6.1主要结论
本文主要研究分析了移动互联网多项目管理中的进度管理问题,以期改进和加强移动互联网多项目的管理和实施效率。
1.介绍了移动互联网多项目的研究背景和基本概念,研究总结了移动互联网多项目管理所需要关注的资源共享、部门协调、多项目选择等问题,建立了进度管理数学模型。
2.研究总结了移动互联网多项目进度管理的有效方法,提出制定项目优先级的管理思想和基于项目相关性的进度压缩的进度管理方法。
3.以L公司的多项目实施为案例,