本文是一篇在职研究生论文，本文发现现有的营销部门绩效管理存在着绩效指标设置单一，缺乏针对性；绩效目标设立存在缺陷，不能有效达成；考核结果运用单一；绩效考核结果沟通存在障碍等问题。针对 HZ 营业部的这些实际问题，本文进行了分析和探索，提出了具体的优化方案，对同行业的其他证券公司也具有一定借鉴意义。 首先要提升营业部一把手的绩效管理水平，高层管理者需要改变业绩为王的思想，学会从管理和绩效中寻求效益。树立起对于营业部的绩效管理改革的高度重视以及实施绩效优化方案的坚定决心，使员工从根本认知上发生转变。建立健全的绩效管理机构，由领导带头，上行下效，层层传导，往往事半功倍。管理层应与时俱进，及时把握营业部的发展方向和工作重点，重视绩效管理体系的优化升级，推助营业部变革的实施。 其次，将 OKR 理论与现有绩效管理体系有机结合。从财务、顾客两个维度，对营销部门的目标进行分解，设计各级 OKR，将企业战略与个人目标统一起来，并将目标具体化，有助于员工对新绩效管理体系有更清晰的认知，推动其有效实施。同时通过良好的双向沟通反馈渠道、层次丰富的激励手段，营造主动、积极的工作氛围。 最后，通过加强企业文化建设，绩效管理体系的信息化等方式，全面加强与绩效管理系统配套的环境和实施保障措施建设，这样才能更好发挥绩效管理系统的整体功能，帮助营业部更长远持久地发展。
第一章 绪论
第一节 选题背景和意义
一、选题背景
金融对于一个国家的重要性不言而喻。金融既是一个国家经济发展成果的代表，也是一个国家核心竞争力的表现。我国政府提出深化金融改革以来，我国的金融市场在不断发展中不仅获得了长足的进步，金融改革也成为了我国改革发展的重要组成部分。党的十八大以来，我国的金融改革在有序的发展和进行当中，持续改进了利率市场体系管理。在我国的十三五规划纲要当中，明确了加强金融改革，健全现代金融体系。提高金融服务质量，对金融供给主体、金融供给体系和金融监管体系三个主要内容进行供给侧改革。
自我国实施改革开放政策以来，我国在资本市场上的改革已经取得了很大的进步。我国金融体系三驾马车之一的证券行业经过了多年的发展，已经成为社会上的主流资本工具。自 1990 年 12 月上海证券交易所开展经营以来，我国的证券市场作为一个新兴的高速成长型证券市场，获得了举世瞩目的成就。上海证券交易所和深圳证券交易所交易的结算业务覆盖了全国各地。银保监会的成立对于我国金融监管格局也产生了重大变化。从整体发展角度而言，我国陆续开展的金融改革和措施为金融从业人员提供了发展助力。
根据《中国证券业发展报告（2019）》统计数据显示，通过中国证券业协会各家证券公司经审计的年报数据汇总统计：经营业绩方面，2018 年证券行业实现营业收入和净利润分别为人民币 2633 亿元和人民币 624 亿元（如图 1.1 所示），较 2017 年分别下滑了 16%和 44%；资产规模方面，2018 年 131 家证券公司资产总额人民币 6.3 万亿元，较 2017 年全年增加 2%；净资产人民币 1.9 万亿元，较上年增加 2%。
证券公司作为资本市场上最主要的参与者，目前也面临着较大的机遇和挑战。实际发展的角度来看，我国的证券行业已经呈现了大型证券公司和中小型证券公司并存的发展局面，这使得证券市场上的竞争越来越激烈，而且呈现出分层化的态势。
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第二节 研究思路、内容和研究方法
一、研究思路和内容
本文的研究分为以下几个部分：
（一）背景介绍
本文首先通过背景的介绍，阐述全文的研究缘由和基本情况。包括选题背景、研究意义、研究内容、研究方法和研究思路等。并且通过文献研究，对目前国内外针对绩效管理的研究和 OKR 绩效考核方式进行相关分析，结合理论进行阐述（如图 1.3 所示）。
（二）提出及分析问题
YH 证券公司 HZ 营业部是本文的研究对象，本文在此部分提出 HZ 营业部营销部门在目前绩效管理工作当中存在的问题，并且进行原因分析。包括 HZ 营业部营销部门目前的绩效管理现状、通过问卷调查进行的问题发现，并进行分析。
（三）解决问题
在提出及分析问题的基础上，本文借助 OKR 绩效考核方法对 HZ 营业部的营销部门进行绩效管理的方案优化，通过更完善的绩效管理方式和方法改进 HZ 营业部营销部门的绩效管理体系，改善营销部门的绩效管理水平。
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第二章 基本概念及相关理论
第一节 绩效管理概念和方法
一、绩效管理
关于“绩效管理”的概念，最早诞生于 20 世纪 30 年代，快速发展于 20 世纪 70 年代。美国的管理学家 A.D 认为绩效管理是针对企业采取一定措施来激发员工热情，促进员工积极主动完成工作的管理策略。
进入到 90 年代后，绩效管理的研究得到了深化。Ainsworth 和 Smith（1993）提出了绩效管理的管理过程包括计划、评估和修正三个部分，确定可接受目标并采取适当的措施实现预期。同时期，国外的其他专家对绩效管理的研究更为针对性。Walters（1995）认为绩效管理是围绕着企业或组织发展需要，通过高效率的管理措施帮助员工实现效率最大化的管理方法。Costello（1994）在此基础上进行了概念整合，认为绩效管理是员工和管理者通过自身工作与整个团体目标相结合，共同支持集体目标的综合管理和成果检验体系。这些观点基本上把绩效管理的概念进行了概括。
在进入二十一世纪之后，随着系统化的理念不断加入企业管理当中，对绩效管理的概念和理解则进入到系统思路中。英国学者 Rogers（2004）提出绩效管理是管理组织绩效的一个系统，应从组织角度进行目标制定、绩效改进和计划考察。他的视角中认为绩效管理决定组织工作成果，因此组织的工作都应当围绕绩效管理开展。K.B（2007）认为绩效管理是企业通过管理手段对员工的工作能力、业绩及发展空间的评估，具有一定的周期性。
我国的的专家和学者在绩效管理的研究上也有一定的贡献。高蕾（2012）从绩效的概念入手认为绩效是结果也是行为，绩效管理则是两者结合的管理手段。吴晓晖（2017）认为绩效是管理思想，主要在系统思考和持续改进上进行工作部署。何慧清和张凯（2017）则认为绩效管理重点在于业绩上，主要通过目标管理和职责要求保障组织工作持续向预期方向进步。方莉（2019）认为绩效管理是企业为了实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩进行全面监测和评价，充分调动员工的主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。
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第二节 OKR 理论
一、OKR 的概念
OKR 是以目标和关键结果为主要核心的绩效考核方法。主要宗旨在于确保员工在战略协同的管理要求下充分合作，聚焦精力于促进组织成长和可衡量的工作上。其中：
目标（Objective）是团队或个人共同需要完成的任务；关键结果（Key results）是定量衡量目标完成的情况。两者进行整合后共同形成了 OKR 的基本概念。
二、OKR 的特征
在实践过程中，大多在于企业并不清楚“好的 OKR 是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的 OKR 具备什么样的特征。本文认为，目标与关键结果应该具备以下几个特征：
（1） 目标一致 由于 OKR 的制定至少 60%应自下而上，因此无论是个人、团队还是公司的 OKR，对于目标的制定者与执行者，团队和个人都可以保持一致。从个人到团队，分别完成 OKR 设定。
（2）关键结果可量化。
关键行动结果（KR）是具体化，可量化的。就像寻找心仪的对象，并不能只靠感觉，要对相貌、身高、年龄等有具体的要求。同时指标不能太过复杂，最好不超过 5 个目标（O），每个目标（O）不超过 4 个。
（3）目标要有野心
目标要是有野心的，指的是制定的目标要具有挑战性， “最佳”的 OKR 分数介于0.6-0.7 之间。过高或过低的分数都说明目标过于低估或者高估，与自己的 OKR 目标有清晰的认知，并且对自己的能力评估，以及在下一个季度当中进行合理的制定。
（4）公开透明
公开透明是员工公开自己的工作目标。通过目标的公开化实现部门和组织的协同发展，有利于员工之间增进了解，并且可以作为绩效评估的依据。
（5）强调沟通 沟通是一切团队当中最重要的核心环节。如果没有充分的沟通，也就无法保证公司员工在工作目标上的一致达成。所以在 OKR 考核当中，需要不断的进行沟通使目标合理化。
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第三章 HZ 营业部营销人员绩效管理现状分析 .................. 14
第一节 YH 证券公司及 HZ 营业部概况 ............................... 14
一、YH 证券公司发展概况 ........................ 14
二、HZ 营业部发展概况 ............................. 16
第四章 HZ 营业部营销部门绩效管理优化 ..................... 28
第一节 HZ 营业部营销部门绩效管理优化思路 ........................ 28
一、引入 OKR 考核思想 .......................... 28
二、HZ 营业部营销部门绩效管理优化原则 ................................ 28
第五章 结论和建议 ........................................ 39
第一节 本文的结论
