第二节 对证券类企业管理的建议 ....................................... 39
一、明确绩效管理的定位和价值 ...................... 40
二、注重绩效管理沟通 ............................... 40
第四章 HZ 营业部营销部门绩效管理优化
第一节 HZ 营业部营销部门绩效管理优化思路
通过对 HZ 营业部营销员工绩效考核的实践状况的调查研究，以及对绩效考核当前现状和产生的原因进行了详细分析和深入探讨(内容详见第三章)后，本文结合各绩效考核方法的优劣势分析，认为引入 OKR 的绩效考核思想，与 HZ 营业部现有绩效管理体系相结合，对 HZ 营业部的营销人员绩效管理进行优化是十分必要的。
一、引入 OKR 考核思想
首先以 YH 证券公司的企业愿景为基础，由营业部负责人对营业部愿景进行制定，通过员工与各单位的沟通和讨论形成考核结果，达到共识。所以，需要对 OKR 指标进行详细的阐述，解决思想上的障碍。
二、HZ 营业部营销部门绩效管理优化原则
（一）战略导向原则
战略导向原则极其重要，企业组织绩效、部门绩效与员工绩效需要与企业战略目标保持高度的一致性，必须做到员工绩效与部门绩效相一致，部门绩效与组织绩效相一致，组织绩效与战略目标相一致，以个人的绩效的提高来带动公司整体的绩效的完成，从而实现公司战略目的。
（二）考评指标可衡量的的原则
在设计与实践的过程中注重运用科学的管理方法，减少定性指标比例，增加定量指标比例，避免指标评价过程中的随意性。同时，企业绩效考核的标准必须尽可能的可直接操作，考核标准需可测量，并尽可能的进行量化，即可以定量的测定。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
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第五章 结论和建议
第一节 本文的结论
21 世纪，经济全球化的发展趋势愈演愈烈，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始寻求制度上的改变以求突破，而绩效管理体系作为企业管理制度的核心得到了越来越多的重视。就证券行业而言，在经历了 30 多年的沉浮的当下，只有科学完善的绩效管理体系，才能为企业的持续发展助力，才能使证券公司在当下的市场竞争中占有一席之地。
以 YH 证券公司 HZ 营业部为例，本文发现现有的营销部门绩效管理存在着绩效指标设置单一，缺乏针对性；绩效目标设立存在缺陷，不能有效达成；考核结果运用单一；绩效考核结果沟通存在障碍等问题。针对 HZ 营业部的这些实际问题，本文进行了分析和探索，提出了具体的优化方案，对同行业的其他证券公司也具有一定借鉴意义。
首先要提升营业部一把手的绩效管理水平，高层管理者需要改变业绩为王的思想，学会从管理和绩效中寻求效益。树立起对于营业部的绩效管理改革的高度重视以及实施绩效优化方案的坚定决心，使员工从根本认知上发生转变。建立健全的绩效管理机构，由领导带头，上行下效，层层传导，往往事半功倍。管理层应与时俱进，及时把握营业部的发展方向和工作重点，重视绩效管理体系的优化升级，推助营业部变革的实施。
其次，将 OKR 理论与现有绩效管理体系有机结合。从财务、顾客两个维度，对营销部门的目标进行分解，设计各级 OKR，将企业战略与个人目标统一起来，并将目标具体化，有助于员工对新绩效管理体系有更清晰的认知，推动其有效实施。同时通过良好的双向沟通反馈渠道、层次丰富的激励手段，营造主动、积极的工作氛围。
最后，通过加强企业文化建设，绩效管理体系的信息化等方式，全面加强与绩效管理系统配套的环境和实施保障措施建设，这样才能更好发挥绩效管理系统的整体功能，帮助营业部更长远持久地发展。
参考文献（略）
