为什么工业革命没有发生在中国？
如何识别和抓住机会？观念创新
硕士论文帮写工业革命的条件? 技术创新
自主创新不是independent, 不是self-innovation, 而是开放式创新
为什么飞机研发制造要放在上海？开放。
自主创新与创新型国家
• 创新投入高，一般大于百分之二（中国为1-1.3%）
• 科技进步贡献率在百分之七十以上（中国为78%）
• 国家对外技术依赖度通常小于百分之三十（中国为90%左右）
• 创新产出高
当今世界主要由创新型国家主导，主要有美、英、法、
德、日、丹麦、芬兰、瑞典、韩国、新加坡等
中国可以先模仿创新
企业是自主创新的主体
• 世界科技研发投资的80%，技术创新的71 % ，均由世界500强企业创造和拥有，62 %
的技术转让在这些企业间进行
• 美国85 %的研发、60 %的应用研发在企业进行，在全部研发经费中政府投入的占29
% ，企业投入占66 % ，日本则分别为19 %和72 %
• 我国2005年投入186亿美元，略高于加拿大和韩国，只是美国的6.5 % ，日本的13.7 %
• 2004年我国规模以上工业企业开展科技活动的有32924个，占总数的11.9 % ，研究开
发经费占销售收入0.056 %
• 中国电子百强2004年研发总投入37.6亿美元，而
• IBM,NOKIA,三星年度投入均在50亿美元以上
• 日、韩在引进与消化 、吸收再创新的投入比为1：10左右，我国2003年仅为1：0.078
左右面
推荐网站：
商业周刊www.businessweek.com
财富 www.fortune.com
哈佛商业评论 www.hbr.com
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中国经营报www.cb.com.cn
21世纪经济报道www.nanfangdaily.com.cn
经济观察报www.eobserver.com.cn
IT经理世界www.ceocio.com.cn
销售与市场 www.cmmo.com.cn
主要内容
导言
第一讲 关于战略的思考
第二讲 创新思维及其训练
第三讲 企业创新战略管理
第四讲 创新与企业不同层次战略的关系
第五讲 创新机会识别
第六讲 蓝海战略：如何开发消费者非买不可的新产品
创新是复杂问题简单化
知本：知识资本
机制能力：文化，需要积累和投入
全球经济一体化：WTO 2001年，走了15年
引发企业发展战略思考的因素
有关的两个概念：
¾ 企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下
刚性资源：指企业拥有的人、财、物；
软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；
隐性资源：指企业拥有的机制、文化。
¾ 企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资
源的利用效果和效率。
企业发展战略认识上的误区
目标与发展战略？
¾ 发展目标是发展战略的基础；
¾ 实现这一发展目标的路径选择，才是发展战略
的核心内容。
企业发展战略认识上的误区
没有/不需要发展战略？
企业发展战略的选择是伴随着企业的诞生而产生的；
是一个永恒的命题，不存在无发展战略的时期。
目前是因为企业所处环境的快速变化及复杂性，而使
过去隐性化的企业发展战略选择问题显性化。
企业发展战略认识上的误区
什么是企业发展战略？
根据设定的发展目标而对未来的有意操纵。
战略是在落实执行上。
狗熊：穿鞋的战略
什么是企业？
企业是在特定环境下、特定群体中，由特定的个体构成的
一个复杂的有机生命体。
1、特定环境（大环境）：企业所处的社会环境、文化背景，如美国的
企业、日本的企业，改革开放前的中国企业与开放后的中国企业……
所处的环境都是不一样的。
2、特定群体（小环境）：企业所处的市场环境中的群体，如政府、消
费者、竞争对手等。
3、特定个体：组成企业的微观个体，如股东、经营者、员工等。
4、有机生命体：企业是一个有理想、有目标、有感情、有脾气的生命
体，在不同的年龄段有不同的特征。
经济学《The nature of enterprise》 诺贝尔奖 科斯
西方经济基础：
私有经济学
理性经济人假说
如何是老板和雇员的利益一致，比如期权等。
企业发展战略选择的源动力
影响企业发展战略选择的主要力量有那些？
政府：制定政策，影响环境
因果：没有Intel就没有AMD,竞争者在竞争中成长。
企业发展战略选择思考的内容
1、战略目标
•愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标
•定位：未来3-5年要成为什么样的企业
•规划：企业年度目标
定位：资源很多，机会很多，就是做排除，做减法。意味着放弃。
企业发展战略选择思考的内容
2、战略问题
Q1：向“谁”卖“什么”？ 市场、产品？
Q2：靠“什么”卖？ 市场价值链的内部截取？
选择最强的部分
价值链：Primary-Inbound logistics- outbound logistics- marketing- delivery - support activities
Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？
Valuable 有价值的能力，对自己还是社会。
Scarce 稀缺的
Difficult to copy 难以复制的
Difficult to substitute 难以替代的
3、战略投入
人 财 物 + + 刚性投入
知本 信誉 网络 + + 软性投入
机制 文化 + 隐性投入
企业发展战略选择思考的内容
4、战略产出
利润 =刚性产出
知本 信誉 网络 = 软性产出
机制+文化=隐性产出
……
企业发展战略选择思考的内容
西方：社会性创业
企业发展战略选择思考的内容
企业发展战略选择思考的内容
6、战略管理
简单地表述为：在发展战略的实施过程中，定期对发展战
略进行评价和调整；
如何实施战略管理
a.战略思考显形化
b.战略制定组织化
c.战略实施制度化
创新思维
创新过程三阶段：
• 寻找目标---发现并界定问题；
• 构想创意---获得思维产品；
• 论证实施---证明并付诸实践。
题目不是项目
跳出思维定势
跳出从众定势
跳出经验定势：时间，空间，条件
换位思考
破除从众定势：团队协作
创造性思维方法一:逆向思维
• 逆向思维，是指将人们通常思考问题的思路反过来，用对立的、看上
去似乎不可能的办法解决问题的思维方法。利用这种思维方法，可以
巧妙地解决一些我们正常思维所不能解决的问题。
• 爱迪生发明留声机
• 豆腐切刀?
• “有半瓶牛奶，瓶口用软木塞塞 住，不许敲碎瓶子，不许拔去塞
子，也不许在塞子上钻孔，怎样才能喝到牛奶？”
• 有一场奇特的骑马比赛，不是比快，而是比慢，谁的马慢，谁就是胜
利者，于是，参赛的两匹马慢得几乎停止不前，眼看天要黑了，比赛
仍没有结果，大家都很着急。这时，有人想出了一个什么样的办法
呢？
创造性思维方法二:头脑
风暴
/参加者6-8人
/最好有外行人
/围着圆桌坐下
/一小时之内结束
头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，为美国创造学者奥斯本
（A.F.Osborn）于1939年首创。原来用于广告策划，现
已发展成为人们自由发表意见的一种会议形式。
会上严格禁止批评或指责别人提出的设想，以
免阻碍创造性设想的产生；参加会议的人员不分
尊卑，任意自由想象，产生的想法越新奇越好；
对所有与会者提出的设想予以全部记录，但在会
上不作结论，等会议结束后再作评价；成员可借
助于别人的想法来激发自己的灵感，也可通过对
几个人的想法的综合来产生新的设想，使所提设
想的总量增大，越大越好。
两条规则
• 禁止批评：束缚越少越好
• 数量第一：最早并非最好
创造性思维方法3:六顶思考帽思维
Dr. Edward de Bono
兰色：指挥与协调
白色：事实与数字
绿色：创新与生产
黑色：反对与负面
红色：情感与直觉
黄色：赞同与肯定
例子：
除去国际机票费用，只花50欧元，在中国的三不同城市至少有尊严的旅行20天
头脑风暴追求数量，没有约束。六顶思考帽追求质量，有约束力。
中国科技创新的巨大挑战
• 发明专利授权中四分之三为外国人拥有
专利，商标，发明专利
• 产业发展 “无心恋战”
GE管理学院 “克劳顿村”=企业界的哈佛大学
什么是技术创新？
• 从企业管理的角度，技术创新就是一种新
的思想的产生，到研究、发展、试制、生
产制造到首次商业化的过程。
• 技术创新就是发明+发展+商业化。
突破创新
创新的特点
• 创新的风险性
• 创新的综合性
• 先发优势与先发劣势
• 创新成果的知识产权保护
创新的风险性
不创新等死，创新找死。
创新不要过度。次贷危机，金融的衍生品，过度，导致次贷危机。
施乐公司的奇普•霍尔特指出
