3.1.1 兰石集团发展概述 .......................................... 16
3.1.2 兰石集团员工情况 ............................................. 16
第四章 兰石集团企业文化认同现状的调查与分析 .......................... 22
4.1 兰石集团企业文化认同现状问卷调查与分析 .......................... 22
4.1.1 调查问卷设计 ................................ 22
4.1.2 调查样本的构成及特征 .................................. 24
第五章 兰石集团企业文化认同提升方案设计 .................................. 46
5.1 兰石集团企业文化认同提升方案设计原则 ............................ 46
5.2 提升兰石集团企业文化认同方案的总体思路 ............................ 47
5.3 兰石集团企业文化认同提升方案内容 ....................................... 47
第六章 兰石集团企业文化认同提升方案实施的保障措施
6.1 组织保障
与兰石集团类似的传统装备制造业国有企业，企业高层管理者都已经意识到了企业文化在企业组织建设、战略部署等方面对企业发展的重要性，但事实是这些企业都是做事做传统实体经济的，管理者中大多数都是理工科出生，看待问题较为简单、直接，或者说比较粗暴，对于企业文化、企业文化建设、企业文化的作用没有全面系统的认知，认为只要有一套东西，不管适合不是个本企业，就拿过来做一些表面工作，给大家宣传一下，大家背一下，就能搞成自己的企业文化了。甚至在有时候，当正常生产经营工作业务相冲突时，推进企业文化的建设工作就会理由的延后，某种意义上，企业文化建设的制约也会限制公司的长远发展。由此看出，针对企业文化建设专门设立领导小组和专业管理的部门是无法忽略的。
第一，成立兰石集团企业文化中心，可以与集团下属的党委宣传部共同办公，该部门下设企业文化中心主管 1 名，可以由集团党委宣传部担任，两个牌子一套人马的管理模式；部门下设置主任 3 名，由集团党委宣传部的科室主任单位或者竞聘上岗；组员由集团办公室、人力资源部、党委办公室和下属所有公司企业文化建设专兼职岗位人员。
第二，组建企业文化建设推进委员会，并完备委员会的制度、工作职责和内容，委员会要定期开展企业文化建设交流研讨会，每月定期召开工作例会，形成报告和会议纪要，企业文化建设委员会成员每年不少余一次去基层部门及车间开展专题培训。
第三，划分企业文化组织的职责职权。兰石集团企业文化建设委员会由集团的高层管理者、先进模范代表、集团党群部门负责人组合，主要任务为企业文化整体战略规划、统筹企业文化组织工作、编制制度和企业文化年度目标及计划内容。在兰石集团的分子公司，公司组织框架中的党群类部门或者企业文化机构，主要负责本单位企业文化建设工作，主要工作包括企业文化宣讲、宣传、展示、考核与审计等工作。
.......................
第七章 结论与展望
员工的认可程度才是衡量一个企业的企业文化认可度的关键性指标，但这也是企业文化推进中最难攻克的问题所在。本文是结合来定量和定性的分析研究发现，同时深入研究了企业文化认同的相关理论，针对石集团在企业文化认同的问题上进行了探讨，依据企业文化四个维度和 20 个条目的测量，对调查后的结果统计分析，给出符合兰石集团企业现状的文化认同提升方案，同时提出 4 个方面的有效保障措施，对于同兰石集团一样的传统国有企业在处理企业文化问题时具有一定的现实指导意义。
本人的主要结论如下：
（1）从兰石集团企业文化认同调查分析可以看出，员工整体对于目前企业文化的不认同占比四分之一，对于兰石集团来说，企业文化认同工作迫在眉睫，文化建设仍处于刚开始，想要真正提高兰石集团员工对于企业文化的认同度，对于传统的老牌国有企业，要主动适应装备制造业的动态变化，同类型企业的管理模式更替，想搞好企业文化建设和落地实施，要得到企业高层管理者的支持和理解，要转变传统国有企业下的企业高层管理者的思维，培养把企业文化作为软实力的管理理念，企业文化实施才能有力推下去，不能仅是企业文化相关的部门流于企业管理的形式工作。
（2）从兰石集团企业文化认同访谈的结果可以看出，目前员工对于兰石集团企业文化的认同还是停留在大概念、口号阶段，各分子企业文化机构及相关人员在文化建设方面多为兼职管理，然而兰石集团又作为传统国有企业，在内部管控上，将党建工作列于重要的地位和工作内容，党建起着引领全体员工的思想政治方向，想要真正提高员工对于企业文化的认同度，企业文化就要同党建、群团组织多结合，发挥出组织的真正作用，更加深入一线员工，更加落实到企业基层处。
（3）兰石集团员工结构复杂，年龄分化、岗位设置较为复杂，员工对企业文化四个层面上的认同程度差异性明显，国内有许多类似的传统国有企业，他们对于现代化企业管理的内容不太容易接收和采纳，固守成规的偏向性明显，设计到企业文化建设和落地中，勇于打破常规的管理模式，从上级管理者强力度推行企业文化的认知，到后提升企业文化的认可程度，再培养企业员工主动的践行企业文化。企业文化认同提升中最关键且最不能忽视的一点就是不能将一个企业的文化设定为―一把手文化‖或―领导者文化‖，兰石集团一线员工人数占比超过50%，同时一线员工的受教育程度均为大专及以下程度，企业文化是全体员工的文化，并不是某一些特定群体的文化，如果说没有得到广大员工的认可，那么这个文化就不是本企业的文化，就没有任何现实意义，也将无法发挥文化作用。建立完备的文化管理体系、高效的文化管理流程，编制企业文化相关制度文件，如企业文化纲领、企业文化审计制度、企业文化人员管理办法、考核细则等。
参考文献（略）
