4.1 制定提升方案的原则....................................... 33
4.1.1 加速协同原则 ..................................... 33
4.1.2 明确定位原则 ............................ 34
第 5 章 S&P 公司企业文化建设提升的具体措施..................................38
5.1 企业文化建设整体提升的措施................................. 38
5.1.1“一把手”持续推动建设过程 ............................... 38
5.1.2 设立委员会革新文化观念 ................................ 38
第 6 章 保障 S&P 公司企业文化建设提升的配套措施
6.1 组织层面的配套措施
6.1.1 加强“一把手”领导
企业文化建设提升会对组织管理造成重大影响，有可能会进一步调整组织的利益分配、人事结构与社会关系，造成较大的组织管理不确定性。从管理经验看，此类方案真正地落实将面临着不小阻力，若缺少组织保障则会存在企业文化回归乃至倒退的现象。因此，企业文化建设提升天然依赖于关键领导的关注，必须围绕“一把手”形成相应的保障配套措施，以在整个提升过程中凝聚共识、坚定信念、压实责任，保障一揽子的组织资源能够投入到企业文化建设的提升过程中，且能够持续地与可协调地推进各类工作。
为此需要从企业文化建设主管结构上加强“一把手”领导。目前，文化建设委员会还只是一期（2018 年度）还只是为企业文化建设而设立临时性组织，当前的最高负责人只是人力资源部副部长，小组成员也仅是人力资本委员会的一般成员，整个委员会在公司内部的级别并不高，且委员会的人员流动性较大，组织领导力难以深入到整个公司体系层面。基于此，缺少“一把手”领导的提升过程有可能仅是“嘴上说说，纸上画画，墙上挂挂”的尝试，难以得到各业务部们重视。为解决上述问题，笔者提出先由原先负责人——人力资源部副部长向董事会阐明企业文化建设提升对进一步扩大资本多元化红利的意义，然后向各位董事汇报与解释了相关方案内容，最后形成由 S&P 公司“一把手”领导的文化建设模式。经过商讨与决议下，最终董事会通过决议并修改了公司章程，加入企业文化建设内容，并授权董事长为文化建设委员会的最高负责人，而 S&P公司总经理为企业文化建设提升的第一执行人。与此同时，决议将企业文化建设定位为与产品线、服务线与品牌线平行的第四条业务线条，全方位为企业文化建设提升提供坚强的“一把手”保证。
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第 7 章 结论与展望
7.1 主要结论
参考文献（略）
