由于签证变更在结算的谈判中更具灵活性，也是总承包企业可以力争的利润点。而施工材料费在施工成本中占比最高，因此对签证变更管理和施工材料管理可以建立相应的奖惩机制以激励员工和分包商的日常工作。奖惩机制主要体现在对企业内部员工的奖励与惩罚和对分包单位的奖励与惩罚。由于分包单位受雇于施工企业，是施工过程的直接操作者，他们的操作水平以及责任心决定了施工的质量和施工材料的消耗水平。施工质量得到保证可以避免返工、减少后期维修的费用，而合理的材料消耗水平是控制材料成本的前提，进而降低施工成本，提高结算工作的利润率，因此对分包单位的奖励与惩罚，应主要侧重于其对材料的节约与浪费以及是否按照施工交底正确合理的使用材料，对分包单位节约材料、降低成本的举措予以现金鼓励，对滥用材料、不遵循标准工艺施工的分包单位下发处罚通知单并将不良行为记入企业分包商资源库中，作为今后选取分包商的参考条件。企业内部员工对施工现场有监管、指导的作用，员工在工作中多一句提醒、少一些懈怠对企业的成本控制都有着积极作用，因此应对企业内部员工在结算过程中的工作着重考核，例如签证变更最终争取金额，主材损耗率是否低于公司控制指标等。对于未达到公司要求的人员及项目采取相应的罚款、人员公示等惩罚措施，对于超额完成指标的个人及项目予以奖励。由此充分调动项目各方参与人员在施工过程中积极进行降本增效活动，进而提高项目结算质量。
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结论
如今建筑行业的竞争愈发激烈，为了企业生存发展的需要，A 施工总承包企业也必须做出改变，对于施工企业而言，结算是每个项目都要经历的工作，它直接反映了建设工程项目在管理工作方面的好坏，是企业管理能力的集中表现。工程结算质量的高低直接决定了项目利润率的多少，因此提高工程结算利润率可以带给企业直接的经济效益，
提高企业的竞争力，对企业的发展有着重要意义。
本文通过对 A 施工总承包企业现阶段结算管理问题的分析，结合企业多个项目结算实况，得出 A 施工总承包企业结算利润率低的问题主要存在于投标文件编制缺陷、施工材料管理粗放、签证变更管理不善和员工培养体系不健全四个方面。通过运用成本管理理论、结算理论以及精细化管理理论，在构建结算精细化管理霍尔三维结构模型的基础上，对 A 施工总承包企业存在的既有问题提出了相应的管理解决方案，分别是投标阶段的结算精细化管理方案、施工材料的结算精细化管理方案、现场签证及工程变更的结算精细化管理方案、员工培训体系结算精细化管理方案。
由于建设工程项目的多样性以及施工总承包企业经营管理方式各有不同，施工企业结算管理的改进也需要长期的积累与探索，因而本文对结算精细化管理的研究并不全面，本文仅对 A 施工总承包企业内部存在的结算管理问题提出了相应的解决方案，对结算的精细化管理而言还可以从建设单位的角度进行进一步的研究分析，但仍希望本文能给其他施工企业的结算管理工作提供借鉴。
参考文献（略）
