本文是一篇工程硕士论文，本论文通过工程总承包理论和项目管理理论建立设计单位工程总承包设计管理能力评价体系，评价设计单位工程总承包工程设计管理能力。利用建立的能力评价理论评价 A 设计单位工程总承包设计管理能力，评价结果为较好但是存在一定的设计管理问题。
1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
工程总承包模式是由建设方的委托，根据签订的合同对工程建设项目的设计、施工、采购等工作的承包。在 2003 年建设部发布了建市[2003]30 号文，为了深化我国工程建设项目组织实施方式的改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业提出指导意见，加强对工程总承包和工程项目管理活动的指导并促进其健康发展。在 2016 年 6 月，住房和城乡建设部发布建市[2016]93 号文《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出优先采用工程总承包模式，加强工程总承包人才队伍建设。2019 年 12 月，住房和城乡建设部发布建市规[2019]12 号文《住房和城乡建设部 国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，此文件明确了工程总承包单位的条件。工程总承包模式为目前国家大力提倡的工程建设模式。
近几年来市场上工程总承包项目越来越多，依据中国住宅和城乡结合部发布的全国工程勘察设计统计公报，我国勘查设计企业 2017 年工程总承包新签合同额合计 34258.3 亿元，与上年相比增加 38.8%，一些国有大中型设计院纷纷也开始参与工程总承包项目，凭借设计单位自身的设计优势,设计企业参与工程总承包建设项目能发挥出设计的主导作用。
虽然传统设计单位采用的设计管理运营模式对于设计业务的发展非常有效，但在工程总承包项目上使用现有的设计管理模式会出现较多问题。传统设计单位注重自身的业务水平能力即设计能力，相关的设计管理能力不足以且缺少相应的管理人才，在参与工程总承包项目的时候在设计管理方面会遇到诸多问题。本文将研究设计单位参与工程总承包项目所具备的设计管理能力。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
上世纪 80 年代开始，我国有关部门积极支持推行工程总承包模式，在 2016年发布的建市[2016]93 号文中明确指出深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益。设计企业凭借设计院自身的设计优势在工程总承包项目中发挥着设计管理作用。在工程总承包项目中设计管理能力尤为重要，拥有较强的设计管理能力对整个项目的运行起到至关重要的作用。
张熠以设计院承接一个实际工程总承包工程为例介绍了设计院主导工程总承包模式项目管理内容，包含成本管理，质量管理等，从中总结出设计单位具备的优势，即已设计理论基础，与施工相结合互相优化提高工效[1]。
贺立强首先分析了工程总承包模式与传统承包模式下各自的项目管理特征，并且做出了对比，然后分析了设计院转型工程总承包模式项目管理的优势，例如提高设计质量，优化设计管理等。最后提出了设计院转型工程总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略[2]。
安军辉通过阐述工程总承包模式存在的优势得出设计在整个工程项目中是最重要的，国外设计单位一般为专业设计所性质，对比我国国内设计单位，基本包含了一个工程所需的所有专业，便于设计各专业之间的沟通与协调，所以国内设计在单位承包工程总承包项目更具有优势[3]。
唐珂在《EPC 总承包要加强设计管理》一文中写到，设计对工程项目的质量，成本和进度起着决定性的作用，尤其是在 EPC 工程总承包模式中，设计采购和施工各个阶段的工作相互融合，通过有效的设计管理模式可为项目增值[4]。
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2 相关理论综述
2.1 工程总承包理论
2.1.1 工程总承包概述
工程总承包也常被称为 EPC 工程，EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程承包。通常承包单位在总价合同条件下，对所承包工程的质量、进度和成本进行负责。在 EPC 工程总承包管理模式中，E 代表设计但不仅是设计工作，还包括整个建设工程内容的总体策划工作；P 代表采购工作，包含建筑设备材料采购，以及更多专业行的材料设备采购；C 代表施工，包括施工、安装、测试等，保证全部达到标准，建设方可正常使用。
2.1.2 工程总承包设计管理主要内容
工程总承包工程中设计单位的主要工作内容为项目方案的设计，设计主要材料设备的选型，施工图的设计等。
项目方案设计主要研究工程方案，确定各专业的技术原则，编制工艺的流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。在主要材料设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工过程中的设计修改属于设计部门工作内容。
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2.2 项目管理理论
根据第六版 PMBOOK 中的对项目管理的描述，项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合待定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理是组织能够有效且高效地开展项目。
第六版 PMBOOK 中确定了大部分项目通常使用的十个知识领域，包括项目整合管理、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理、项目范围管理、项目质量管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、和项目相关方管理。
在工程总承包项目中，设计企业作为工程总承包项目参与角色之一，负责整个项目的设计管理工作，把控设计质量，设计成本和设计进度，对整个项目的质量成本和进度起着重要的影响。会使用到十个知识领域中的比较基本的项目进度管理，项目成本管理和项目质量管理。工程总承包管理模式与传统的设计施工管理模式相比，不仅涉及到以上三个管理理论，由于工程总承包项目的负责单位需要对整个项目进行负责需要有一定风险意识，所以也涉及到项目风险管理理论。
2.2.1 项目进度管理
项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。项目进度管理的主要目标是在是要在规定的时间内，制定出合理的进度计划，然后依据制定好的进度计划，检查项目进度是否正常进行，确保项目按时完成。
根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，工程项目进度管理的目的就是为了实现工期的做优化，更快更好地完成任务，若发现项目实际进度与计划进度不一致时，就及时分析进度偏差原因同时采取必要的措施对最初的工程进度计划进行调整。
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3 设计单位参与工程总承包项目的现状及优势 ................. 19
3.1 设计单位参与工程总承包项目现状 ................. 20
3.2 工程总承包项目中的设计管理重要性 ........................... 20
4 工程总承包设计管理能力评价指标体系建立 ...................... 23
4.1 工程总承包设计管理能力一级评价指标确定 ............................ 23
4.2 工程总承包设计管理能力二级评价指标确定 ........................ 23
5 A 设计单位工程总承包项目设计管理能力评价................... 41
5.1 A 设计单位概述 ............................ 41
5.2 A 设计单位设计管理能力评价 .............................. 42
6 A 设计单位工程总承包设计管理能力提升
6.1 A 设计单位工程总承包设计管理能力总结
根据第五章的计算结果得出，A 设计单位的工程总承包设计管理能力评价为较好，设计质量管理能力评价为优秀，设计成本管理能力为一般，设计进度管理能力和设计风险管理为较好，设计沟通管理为一般。从总体评价结果上可以看出 A设计单位作为传统老牌设计企业，设计人员业务水平很强且图纸成果质量较高，在对设计质量管理方面能力很强，在设计风险管理和设计进度管理上能力也比较强，但在设计成本管理和设计沟通管理方面能力上表现不足。
目前 A 设计单位工程总承包设计管理部门，部门内部三个管理部门相互沟通配合，管理项目的设计质量，设计成本和设计进度。但和施工管理部门，采购管理部门沟通较少且按照目前组织架构，和两个部门的沟通不方便，与对外分包设计单位也缺乏相对应的管理部门。笔者将从两个方面提升设计管理能力，第一在目前设计管理部门组织架构上进行调整，方便和施工管理部门和采购管理部门以及对外设计分包单位沟通，并阐述各部门人员组成和部门职能，提升 A 设计单位的沟通管理能力，第二首先分析第五章中二级能力指标评价结果，评价较好的部分提出能力完善措施，对评价一般过较差的部分提出能力改进措施。
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7 结论
随着技术持续进步和经济快速发展，以工程总承包建设模式为主的工程市场也呈现出愈演愈烈的竞争趋势。设计在工程中决定了工程的进度、成本、质量，是工程中非常关键角色，对整个工程有很大的影响。设计单位凭借自身优势参与工程总承包项目并进行设计管理工作，但在管理工程中也遇到一些问题。
本论文通过工程总承包理论和项目管理理论建立设计单位工程总承包设计管理能力评价体系，评价设计单位工程总承包工程设计管理能力。利用建立的能力评价理论评价 A 设计单位工程总承包设计管理能力，评价结果为较好但是存在一定的
