本文是一篇成本管理论文，本文首先梳理了商业银行外包业务类型和外包业务成本控制的相关理论及方法，并对其进行了简要的总结，之后介绍了工行 C 分行外包业务现状、成本控制方面存在的问题及原因。针对具体的 10 类外包业务，从加强事前、事中、事后控制的角度，找出可行措施，并评价了外包业务优化方案的效果。希望能对其他同类型银行提高外包业务安排效率，加强银行自身管理能力，提升外包成本控制水平提供理论方面的参考。
第一章 引言
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
《哈佛商业评论》将外包评为 20 世纪企业最重要的经营手法。随着全球化的深入人心，国际分工不断向纵深发展，从制造业领域到服务业领域都少不了外包的身影。外包是企业为了增强核心竞争力、提高效率、降低成本、增加对环境的应变能力，将其部分原本由自身承担的业务发包给第三方专业团队完成的一种管理模式。金融服务业的外包晚于制造业外包，20 世纪 70 年代的欧美证券业首次使用该经营方法，到了 90 年代，受到宏观经济环境及信息技术的影响，金融服务外包飞速发展，发展的趋势主要有五个：一是外包范围逐渐增大，从证券业逐步扩展到银行、保险、投资等各类金融机构；二是外包方式增多，外包发展的初期仅有信息技术外包（ITO，Information TechnologyOutsourcing），主要内容是处理、存储信息，管理内部网络等，后来出现了业务流程外包（BPO，Business Process Outsourcing），主要内容是企业在转型的过程中，将部分自身的业务委托给外部企业运作，以达到减员提效的目的，知识流程外包（KPO，Knowledge Process Outsourcing）往往出现在跨国企业中，主要内容是将信息的加工处理交给专业的咨询公司；三是外包的业务内容从早期的文档打印和存储等简单的服务性工作扩展到相对复杂的企业战略领域，如呼叫中心、人力资源外包；四是外包 “离岸化”趋势明显，外包重心呈现从欧美向亚太地区转移的趋势。从世界范围来看，金融服务业外包未来有广阔的发展空间。
我国银行业服务外包是金融服务外包的重要组成部分，发展较早，始于 20 世纪 80年代的信息技术外包，业务内容主要集中在银行专用网络安装及管理、银行电脑系统及相关软件的开发和维护、信息技术培训及银行数据管理，业务较为单一。21 世纪初，随着世界经济环境的变化及我国银行业的发展，商业银行外包的重点从对外转移辅助业务转变化业务流程优化，因此，业务流程外包（BPO）迅速发展，外包重点领域从 IT服务逐渐向上门收款、信用卡催收、现金管理、银行安保等业务流程外包领域扩展。近年来，越来越多的银行为进一步提升核心竞争力，开始涉足人力资源招聘及培训、产品研发等核心部门的专业服务外包，因此知识流程外包（KPO）开始逐步发展。总体来讲，虽然我国的银行业外包快速发展并形成了一定的成果，但是与发达国家银行业外包相比，在外包的质与量上仍处于初级阶段。
1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外文献综述
外包在国外出现时间较早，国外学者对金融业外包很早就有相关的研究，有丰富的研究成果。研究重点主要集中在银行外包内外部动因、外包决策模型、外包风险管理体系、外包绩效管理方法等方面。
a.银行外包动因与决策
银行外包业务在不断地发展中，其定义也在不断地变化。Andreea Burciu 与 MihaelaMihai（2015）[1]使用罗马尼亚国家银行和国际货币基金组织提供的最新数据，总结了外包的定义：外包是做业务和优化公司流程的新方式，能显著减少成本。还预测了外包未来的发展方向。
银行外包业务并不是一个单独的事项，应当基于其自身的发展阶段和特点进行分析，当然也要考虑外包商及自身客户的因素。Leslie Willcocks 与 Peter Reynolds（2015）[2]研究了银行发展的不同阶段需要什么样的外包及其管理策略，企业必须保留哪些方面的能力，以及银行 IT 外包受云计算影响发生的变化，银行自身要做怎样的转型。AnnaIwańczuk-Kaliska（2016）[3]的研究试图说明银行外包决策的有效性只能在银行的整体上进行分析，由于存在全球化进程，还要考虑银行国际分部间的配合。Kate Vitasek 与 IngridFenn（2017）[4]对宝洁、微软和麦当劳等世界上最成功的外包关系进行了研究，得出结论：成功的外包关系需要企业将管理重点从基于交易的协议转向基于结果的合作外包关系，企业与外包商应当平等地致力于彼此的成功，从而实现高度合作的关系。Ms. K.Saranya（2017）[5]提出针对现在的金融环境，银行除了提供金融服务，还应提供满足客户个性化需求的解决方案，要从这个角度来调整外包的组织形式与相关成本控制。
影响外包业务效益的因素有很多，企业自身与外包商往往都存在某种程度的不足，因此要根据实际情况灵活调整外包策略。Hanafizadeh 与 Zare Ravasan（2018）[6]基于TOE（技术、组织和环境）框架，确定了影响电子银行外包决策的 23 个因素，采用偏最小二乘法对研究假设进行检验，结果显示有 17 个影响银行外包决策，之后对 5 个电子银行外包的方案进行了评价。Yunmo Koo,YoungKi Park 与 Juyeon Ham 等（2019）[7]认为企业与外包商往往都有某些方面的不足，为了外包的成功，必须找到双方有互补能力的组合，他们还从双边的角度阐述外包能力的配置机制，阐明多种类型的企业和外包商能力如何同时组合成配置，从而产生高绩效。Tom Jain 与 J Hazra（2020）[8]为业务量不确定的外包决策制定了一个模型，得出了企业的最优投资策略与外包商的发展策略，另外，还从相关数据中得出结论：业务成本的可变性直接影响企业外包需求。
第二章 商业银行外包业务成本控制相关理论概述
2.1 商业银行外包业务成本控制相关概念界定
2.1.1 商业银行外包的定义
20 世纪 90 年代，美国学者哈默尔和普拉哈拉德首次提出“外包”（outsourcing）概念，意即“向外寻求资源”，目的是为了集中资源发展企业核心竞争力。 高德纳咨询公司（Gartner）对外包的定义为：“企业将部分或整块业务流程从原有的业务中剥离出来，委托给外部供应商运作，该外部供应商根据双方签署的合同运营这些业务流程，企业与供应商间相互独立”。管理学家德鲁克（P.F.Drucker）曾提出，企业应当把资源投入创造营业额的业务中去，对于不创造营业额的辅助性活动可以选择全部委托出去，对于不影响企业核心竞争力与未来发展战略的活动，应当全部外包出去。
银行外包业务是银行把大部分辅助业务或小部分核心业务，以合同形式委托给专业的外包供应商，减少人力成本及相关费用，以达到优化业务流程、减少管理费用、分散经营风险的目的。
中国银监会《银行业金融机构外包风险管理指引》对商业银行外包的定义：“银行业金融机构将原本自身业务的一部分通过合同委托给外部服务供应商进行持续处理的行为”。
2.1.2 商业银行外包业务的分类
商业银行外包的目的为得到优质，及时，低成本的服务，节省下的资源用以发展核心业务。银行业外包业务从内容上分主要包括信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）和知识处理外包（KPO），其中占最大比重的是业务流程外包。银行业务流程外包是指银行将某一部分原本在银行内部处理的职能委托给外部供应商，由后者拥有并运营这些职能，来辅助银行开展业务。业务流程外包的内容很广，例如信用卡催收外包、人力资源外包、上门收款外包，安保服务外包等。在一般的业务流程外包中，外包供应商将根据合同运行银行的特定职能，并受到银行的监督与评价。高效的业务流程外包既能降低银行人力成本，外包商还会重组业务流程，使用新技术或是以新的方式改进整个流程，提高银行整体效率。这是银行外包未来的发展方向。正是这种高效的外包模式推动银行进行改革，银行减少了诸如人力资源管理、呼叫中心等职能，既降低了成本，又提高业务流程效率，能够显著提升银行的盈利能力。
2.2 商业银行外包业务成本控制理论及方法
2.2.1 传统成本控制理论
主要是 20 世纪 50-70 年代的各种成本管理方法，它们的共同点是以直接人工作为确定产品成本的基础,不考虑制造费用或生产产品的特点，仅限于对产品生产过程进行计划、分析、核算，缺乏事前的管理。传统理论以工人劳动效率、个人工作时间、机器利用率或利用时间等作为计算产品成本、衡量企业业绩的方法,主要以降低成本作为目标，不考虑市场情况。
a.传统成本控制理论原则：
（1）经济原则。即企业进行成本控制而实际支出的成本，不应大于执行成本控制带来的收益。
（2）因地制宜原则。指针对特定的企业，部门，岗位和项目的实际情况的特点，设计不同的成本控制方法。对每一个企业、每一项业务都需要单独设计成本控制系统。
（3）权责利相结合原则。严格按照事先确定的责任制的要求，可以使成本控制真正发挥效果，并提高企业整体效率。
b.该理论的局限性：
（1）成本控制着重在生产环节成本的控制，忽视了对整体成本的控制。
（2）每个业务部门能控制的成本相当有限，缺乏一个能对企业整个运营过程中的全部成本进行控制的领导或部门。
（3）成本控制与市场脱节，传统理论重点关注提高产品产量，降低单位产品成本，忽视了开发新产品或开拓市场。
（4）重视事后成本分析和控制，轻事前控制。主要是在产品生产完毕后，以历史数据分析研究成本差异产生的原因，并制订未来降低成本的措施，以期望降低成本。该方法重视事后核算，做法简便但时效性较差，无法实行实时的或面向未来的控制。缺乏事前的管理和决策。
第三章 C 分行外包业务成本控制现状及存在问题分析
