3.1 C 分行外包业务现状.................................21
3.1.1 C 分行外包业务组织架构概况..................................21
3.1.2 C 分行外包服务类型.....................................22
第四章 工行 C 分行外包业务成本控制优化方案............................35
4.1 成本控制的目标及原则...............................35
4.1.1 管理目标........................................ 35
4.1.2 管理原则....................................... 36
第五章 C 分行外包业务成本控制案例分析................................47
5.1 C 分行概况......................................47
5.2 事前控制.......................................48
第六章 Ｃ分行外包业务成本控制优化方案的实施保障
6.1 外包业务成本控制的制度保障
6.1.1 监督部门和外包采购部门提升参与程度
工行银行总行层面和一级分行层面，对外包业务的成本控制进行了制度规范，总行制定下发了《外包管理基本规定》、《业务外包操作规程》，一级分行制定了《业务外包管理实施细则》， 从以上制度规范要求可以看出，从总行到一级分行对外包业务的管理和控制十分重视。作为二级分行，应该进一步根据上级行的制度规范，结合本分行的实际制定更加完善的部门职责和岗位职责，将上级行的管理制度落实到位，从二级分行管理的角度，明确外包业务的成本管理主负责部门，分管部门的职责，建立定期报告制度，从立项到实施各环节均以制度的形式强化监督，防止个别部门和人员的随意决策行为造成的损失。
6.1.2 通过制度形式杜绝领导干部直接和间接干预
充分发挥二级分行操作风险管理委员会的作用，目前虽然建立了操作风险管理委员会的各项制度，但在实际工作中还需要进一步加强，在外包业务管理的各环节，尤其是重要环节，坚持集体讨论，集体决策，建立完善外包业务的定期报告制度，由各外包业务主管部门，每半年对本部门负责的外包业务开展情况、后续管理情况、费用的支付情况、同业情况及工作中存在的问题等，向操作风险管理委员会报告，给管理层决策提供参考和支持。
其次，建立完善的外包审批制度，杜绝基层行领导对外包业务的干预。外包采购中经常会因为领导职权的干预而使得外包采购缺乏公允性，既不利于基层行开展业务，也不利于银行总体发展战略的实施，并且与外包降低银行整体运营成本的目的相违背。面对这样的不良情况，需要针对领导干预的问题进行客观处理，减少领导干预对于外包采购结果的影响。首先应当建立完善的监管制度，使基层行领导也承担起外包成本控制的责任。
结论与展望
为适应日益激烈的市场竞争，金融机构不断推动商业模式改革和产品升级，促使金融服务外包的业务范围不断扩大，层次不断提升，从工商银行Ｃ分行的外包业务发展看，从最初执行总行建立“无枪银行”开始，一步一步扩大外包业务的范围和内容，取得了初步成效，基本实现了战略调整，将有限的资源运用到核心业务上，促进了经营效益的进一步提高。但是也应看到，由于处部环境及自身的管理机制方面的原因，外包业务还面临很多困难，截至目前，我国金融监管机构当前出台的有关外包监管的法规，是难以满足现实工作需求的。监管法规的缺乏及制度的落后制约了我国金融外包的发展，既影响金融业，又影响外包业。由于我国的法律法规在此方面不太完善，增加了金融机构和外包机构的交易成本。另外，监管制度的落后不利于金融行业对外包业务风险的监控，在当前环境金融企业只能加强自身对外包业务的管理。在当前银行利率日趋降低，银行盈利压力日益加大的背景下，就需要将管理重点放在成本控制上。当前应当改进外包成本管理工作、提升外包工作的效益与效率，达到节约银行管理费用、提升银行核心竞争力、提高银行运营效率的目标。
本文首先梳理了商业银行外包业务类型和外包业务成本控制的相关理论及方法，并对其进行了简要的总结，之后介绍了工行 C 分行外包业务现状、成本控制方面存在的问题及原因。针对具体的 10 类外包业务，从加强事前、事中、事后控制的角度，找出可行措施，并评价了外包业务优化方案的效果。希望能对其他同类型银行提高外包业务安排效率，加强银行自身管理能力，提升外包成本控制水平提供理论方面的参考。
a.本文的主要结论有:
（1）银行在外包前首先应当挖掘内部资源，改进业务流程或业务安排。
在很多情况下，银行自身是有能力完成外包业务的，但在成本责任管理难以落实的情况下，银行可能将外包当作完成上级任务、减轻自身工作负担的途径。在这种情况下，容易形成为了外包而外包，外包管理部门不主动管理外包业务成本及外包相关的绩效，外包商也不会刻意提升自己的服务质量。因此要完善成本管理体系，建立全员管理、全过程控制的成本管理模式，使外包主管部门及相关人员主动寻求降低外包成本，同时，分析现有的外包业务是否能优化业务安排，寻找既能满足业务需求又能降低外包业务成本的管理方法。可减少部分没必要或没有外包价值的事项，以节约外包费用。
（2）银行外包业务成本控制的重点应当放在事前。
由于外包事项事前可行性评估和准入审核控制不足，商业银行部分外包事项可能存在事前业务安排分析不到位，导致外包业务安排效率较低，购买的外包业务很多，但并没有产生足够的效益，导致银行花了很多冤枉钱。商业银行应当加强外包事前的管理工作，对于新启动外包事项进行评估、论证工作，根据实际业务情况购买外包服务，在事前控制阶段就消灭各种不合理因素，避免低效率的外包业务安排及过多的外包费用支出。
参考文献（略）
