4.1 房地企业现状和企业经营环境 ................................. 25
4.1.1 新冠疫情影响下的我国宏观经济环境 ...................... 25
4.1.2 我国房地产行业政策环境 ................................ 26
第五章 HL 公司 T 项目成本管理问题 ................................... 37
5.1 决策阶段的问题 ............................ 37
5.2 设计阶段的问题 ............................... 38
5.3 招标阶段问题 ............................... 40
第六章 HL 公司成本管理改进措施及实施方案
6.1 建立责权利相结合的成本管理制度
成本控制的绝不是成本部一个部门的主要责任，应该是全公司、全部门、全体员工参与的一种成本控制活动。房地产企业竞争日益激烈，要转变之前的发展理念，建立一整套责权利相结合的现代化企业成本管理责任制度显得尤为重要。
6.1.1 确定项目目标成本
目标成本对房地产开发企业有着非常重要的作用和意义。在项目各阶段，依据工作内容和实际需求制定目标成本，在此基础上构建成本目标管控体系，加强对成本的过程性监管。在对施工图纸进行审核确定后，便可以对目标成本实施考核，而考核关键在于对整体成本目标的管控[39]。当确定不同阶段目标成本后还需报请公司批准，只有得到公司审批才能将其作为成本目标核算的最终标准。
目标成本各个科目需要统一，目标成本测算表模板有公司总部统一下发，此为各地区公司进行目标成本测算的规范性参考。该表单共由四级科目组成，并且这些科目均为固化于模板中的内容。各级科目下，公司可依据自身实际情况进行添加，以相应编号加以标识。
6.1.2 目标成本全面 ERP 上线
所有项目目标成本及动态成本均需一并在 ERP 上线，日常成本管理应以 ERP线上成本管理为主。ERP 线上反映项目实施过程中动态成本，也就是即时成本，用以更准确、及时地反映成本变化情况，为公司提供动态的项目经营基础数据。已发生的成本和待发生的成本两部分构成了 ERP 线上体现的动态成本。其中已经审批归档的合同金额和已经审批完成的变更金额以及已经审批的非合同类型产生的金额组成了已发生成本。而待发生的合约规划金额和预估的变更金额以及在途的成本金额组成了待发生成本。（在途成本即正在 ERP 审批过程中的合同、非合同、事项变更、完工确认金额）。
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第七章 结论与展望
7.1 主要结论
房地产调控政策加剧，企业生存的核心竞争力就是成本控制问题。本文先是对国内外成本的研究进行了了解，对房地产企业成本控制的概念进行了描述，梳理了成本的构成和其影响因素。对 HL 公司 T 项目的成本控制情况进行了研究，得出了 T 项目的开发的过程中，由决策阶段的问题、无效成本的发生、管理费和营销费失控、现场签证和设计变更控制不力以及在招标过程产生的一系列问题，最后针对这些问题提出了改进措施。
虽然我们的房地产企业在实践项目成本控制的过程中取得了初步的进展但是我们仍然还有很多不足，依旧有很多问题需要解决。在较大力度的宏观调控政策下运行的房地产市场，已经渐渐趋于平稳，把握住成本控制问题，才能使房地产企业长久的立足于市场。
房地产项目的开发是一个周期较长的过程，所以过程的成本管理具有一个动态的特性，同时有很多不确定的因素存在项目建设的过程中，可以将新技术应用到项目管理中，将 BIM 技术与房地产开发成本管理相结合，具体探讨 BIM 技术在房地产开发设计的决策、现场施工管理及完工后运营维护全过程的成本管理中的得以应用，除此之外，该技术还可以实现对成本层与设计层的有机融合，达到对成本进行精准测算的目的，形成与施工过程的动态连接，由此可实现高效、实时的成本核算[44]。
参考文献（略）
